Consultoria sobre A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional

autores da estratégia Cham Kim e Renée Mauborgne

Consultoria baseada no livro A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional

Público Alvo – Empresas públicas ou privadas, de grande, médio ou pequeno porte.
A consultoria poderá ser realizada no âmbito total da empresa, ou apenas em um setor específico. Por exemplo;
· Uma empresa poderá implantar as bases da estratégia do oceano azul apenas em seu setor comercial para criar uma “inovação de valor” na forma como comercializa seus produtos.
· Um banco poderá implantar a estratégia para inovar na sua maneira de atender o público, ou para criar produtos ou serviços diferenciados no mercado.
Setor de Atividades – Esta palestra pode ser direcionada a diversos setores do mercado, tais como Agro-negócios, setor Financeiro, setor Industrial, comércios, setor de prestação de Serviços, Setor automobilístico, etc.
Objetivos da Consultoria – apresentar o conceito geral e a metodologia básica da “Estratégia do oceano azul”, juntamente com o conceito do “Marketing de guerra”, para a organização, de forma a criar “inovação de valor” e motivar empresários, executivos e demais profissionais a tornarem-se mais competitivos.
Conteúdo da consultoria – apresentamos o seguinte conteúdo básico para cada processo de consultoria, fazendo variações em função da necessidade particular de cada contratante:
· Conceitos gerais da Estratégia do Oceano azul
· Conceitos Gerais do Marketing de guerra
· Apresentação dos quatro passos para implantação da Estratégia
· Apresentação do modelo das seis fronteiras
· Análise de Cases internacionais conhecidos – Google, Cirque Du Soleil, Microsoft, Mcdonalds, etc.
· Analise de Cases Nacionais conhecidos – Gol linhas áreas, Alpargatas, Ricardo Eletro, Taurus, Laboratório Eli Lilly, Cafés especiais, etc.
· Avaliação da realidade de mercado da contratante e sugerir ações para implantação da estratégia.
Forma de realização da consultoria – a consultoria poderá ser realizada através de palestras e cursos internos e elaboração de um plano para implantação da estratégia e acompanhamento do mesmo.


Tempo de duração da consultoria – dependerá do interesse e necessidade do contratante e da profundidade que pretender implantar o projeto.
contato por e-mail contato@arilima.com
Ou 31 3471 1861 / 31 9918 1900

Analise e Cases Apresentados:

A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional

Encontrar uma estratégia competitiva eficaz no mercado é um grande desafio sobre muitos aspectos. Não apenas porque a competição entre empresas é cada vez mais acirrada, mas também porque fatores como globalização, competição de produtos importados como os Chineses, aumento constante de produtos genéricos, comodites, avanço da tecnologia, entre outros aspectos, apontam para um cenário cada vez mais disputado. É o chamado “Oceano Vermelho”, onde modelos de competição muito parecidos acabam por diminuir as margens de lucratividade da maioria das corporações.

Na prática, existem algumas questões cruciais que incomodam as empresas: Como é possível ser mais produtivos em termos de vendas? Que novas oportunidades não estão sendo exploradas? Será que nossos principais concorrentes estão preparando algumas “surpresas”, para dominar o mercado que já é nosso? Porque alguns dos nossos produtos têm dificuldade de penetração? Como podemos convencer os clientes de que nossos produtos são mais vantajosos do que os de nossos concorrentes?

A estratégia do oceano azul ajuda a responder estas questões de forma inovadora, possibilitando um posicionando vantajoso frente à concorrência. Em geral, as empresas que fizeram movimentos estratégicos vencedores não recorreram à concorrência como paradigma. Alinharam inovação com utilidade, preços e ganhos de custo, em vez de se esforçar para vencer o concorrente. Ao contrario das empresas do “Oceano Vermelho”, que apenas trabalham com mercados conhecidos e com commodities. Como adotam as mesmas estratégias, todas as empresas estão se afogando na competição sem fim, tentando vencer a concorrência a qualquer custo.
Gol - A mais veloz da história
Quando Constantino Júnior, presidente da Gol, fundou sua empresa em janeiro de 2001, estava entrando num dos mercados mais complexos e competitivos que existem. Mercado famoso por provocar grandes prejuízos e falência de empresas tradicionais. No entanto ele e seu grupo de dirigentes vinham com outro paradigma. Oriundos do setor de transportes terrestres, eles perceberam que era inútil entrar na briga existente entre as principais companhias aéreas, e trataram de explorar os segmentos de mercado que estavam sendo negligenciados pelas grandes: Varig, Vasp e TAM.

Começaram a seduzir clientes com a estratégia “preço baixo e nenhum luxo”. Para isto, viabilizaram táticas inovadoras para o segmento. Custos operacionais 60% abaixo do da concorrência, comercialização de passagens pela internet, e promoções de viagens noturnas, entre outras ações. Resultado: conseguiram conquistar não apenas clientes das grandes companhias que optaram por passagens mais econômicas, mas também muitos passageiros das companhias de transporte terrestre.
Neste período a companhia cresceu 17 vezes em cinco anos, saindo de um faturamento inicial de 230 milhões de reais (5% do mercado), para 3,8 bilhões de reais (37% do mercado). Este é um exemplo clássico de uma estratégia vitoriosa.

O coreano Chan Kim e a professora francesa Renée Mauborgne, conseguiram sistematizar estratégias competitivas como esta, chamando-as de “A Estratégia do Oceano Azul”, título do seu livro, lançado há poucos anos e que teve grande sucesso mundial. Eles ensinam: “Não concorra com os rivais — torne-os irrelevantes”. Ao invés da luta sangrenta no “Oceano Vermelho” da competição nos moldes conhecidos, devem-se criar estratégias inovadoras para desbravar os “Oceanos Azuis” de espaços inexplorados de mercado.

Marketing de guerra – Táticas e Estratégias
Para conhecer melhor como funciona este método competitivo, é preciso entender o relacionamento fundamental existente entre Tática e Estratégia. A maioria das empresas do “Oceano Vermelho” utiliza a estratégia de marketing “Top-Down”, ou seja, decidem o que fazer, e depois saem á caça de idéias (táticas), para realizar seus objetivos. Este é o modo de trabalhar da maioria das companhias do mercado. Já as empresas que nadam em “Oceanos Azuis”, utilizam outra formula: a estratégia de marketing “Bottom-Up”, ou seja, primeiro buscam encontrar táticas (idéias inovadoras) de mercado que sejam realmente eficazes, para só então formatar sua estratégia.
Fazendo uma metáfora, se a estratégia é um avião, as táticas são as turbinas. Não adianta construir um grande avião se você só consegue produzir turbinas para aviões menores. Neste caso, é preferível primeiro buscar táticas eficazes (idéias inovadoras), e em seguida desenvolver uma estratégia para apoiar a execução destas idéias. A proposta da estratégia do oceano azul é justamente esta, encontrar novos ângulos competitivos, mercados inexplorados, necessidades não satisfeitas e oferecer soluções em forma de produtos ou serviços ao mercado de forma única. Assim a empresa nadará em um “Oceano Azul”, ou mercado altamente lucrativo, livre da concorrência predatória.
Quebrando Paradigmas

Para iniciar este processo é preciso primeiramente quebrar paradigmas. Ampliar seu ângulo de visão mercadológica, e enxergar no mercado aquilo que seus concorrentes não estão acostumados a observar. A pergunta: que oportunidades de mercado existem que podem alavancar nossas tecnologias e nos ajudar a alcançar os objetivos de médio e longo prazo? É uma questão cuja resposta pode abrir caminho para vários ”Oceanos Azuis”.
A inovação salvou esta empresa
HÁ cinco anos, o laboratório Eli Lilly definhava junto com suas marcas tradicionais, pressionados pela concorrência e pela entrada dos medicamentos genéricos, um verdadeiro “Oceano Vermelho”. Foi quando resolveu inovar. Vendeu 21 marcas tradicionais, que representavam um terço do faturamento da Lilly no Brasil. Desfez-se de nomes consagrados, mas com margens de lucro cadentes, como o cicatrizante Merthiolate. No lugar deles investiu em pesquisas e lançou medicamentos novos, com tecnologia de ponta, e mais rentáveis. Um dos lançamentos foi o do Cialis, que se tornou o principal concorrente do Viagra. As vendas da empresa dobraram nos últimos cinco anos. Assim a companhia voltou a figurar entre as maiores do país no setor.

Os quatro passos de visualização da estratégia

Para Cham Kim, tudo começa com uma mudança de foco. É preciso parar de olhar para empresas concorrentes e pensar em novas oportunidades. Busque competências alternativas às que tem atualmente, pesquise as empresas estratégicas que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examine sua cadeia de clientes, pois o seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examine a oferta de competências complementares e observe as tendências de mercado e não apenas os modismos.

A seguir os quatro passos de visualização desta estratégia:

· O despertar visual - analisar suas competências, suas qualidades positivas e negativas.
· A exploração visual - descobrir como está sendo percebido no mercado.
· Visualize a estratégia - montar seu plano tático estratégico.
· Faça a comunicação visual - comunicar este plano ao mercado.

Um dos exemplos preferidos de Kim vem do Cirque du Soleil, o circo canadense que “arrasou” em sua passagem pelo Brasil em 2006. Guy Laliberté criou seu “Oceano Azul” ao eliminar atributos do espetáculo tradicional, como os animais, e em seu lugar ofereceu a vibração do circo aliada à sofisticação intelectual do teatro. Ao estudar movimentos estratégicos como este Kim e a co-autora de Oceano Azul, Renée Mauborgne, descobriram fatores em comum que podem ser copiados por qualquer empresa ou profissional.
Havaianas um ícone de moda mundial
A Alpargatas nos dá outro exemplo de uma engenhosa estratégia que tornou as Havaianas um ícone de moda mundial, ao conquistar o prêmio Empresa do Ano, da Revista EXAME. Seu grande mérito foi ter conseguido o que nenhuma outra empresa nacional obteve até hoje — estabelecer com sucesso no mercado mundial uma marca brasileira de consumo de massa. As sandálias havaianas, antes sinônimo de produto barato, e até como símbolo de baixo status social, não poderia concorrer com fabricantes de produtos populares, como os Chineses, se não tivesse conseguido posicionar seu produto como uma grife no mercado mundial.
Principais critérios para definir um Oceano Azul
Existem três critérios principais que definem os “Oceanos Azuis” comercialmente atraentes. Estes critérios determinam se as idéias de novos negócios de uma empresa – e a tecnologia que sustenta esses projetos – são capazes de criar um crescimento forte e rentável:

· É preciso que a empresa, o produto ou o serviço tenha uma utilidade excepcional para o consumidor.
· O preço precisa ser estratégico, ou seja, atrativo o suficiente para provocar alto consumo, criando assim um novo mercado consumidor, ou uma nova fronteira para um antigo mercado.
· Precisa ser um modelo de negócio que agregue os dois conceitos anteriores e garanta uma margem de lucro confortável.

Cafés especiais – o Oceano azul do segmento de café

Um exemplo de um novo mercado que surgiu é o de cafés especiais – o “Oceano Azul” do segmento de café. O setor do qual marcas como Orfeu, Spress e Astro fazem parte, é considerado hoje o mais promissor da cafeicultura. O Brasil é líder mundial na produção deste café detendo um terço da produção, e ainda existe muito espaço para crescimento. Apenas 0,1% dos cafeicultores produzem cafés especiais. Enquanto o mercado tradicional cresce a taxa de 4% ao ano, o de cafés nobres cresce a 20%, segundo a Associação Brasileira da Indústria de Café. O quilo do café tradicional é vendido a 9 reais no supermercado, enquanto o especial pode chegar até a 100 reais.

A fazenda Ipanema, sediada no sul de Minas está nadando num verdadeiro “Oceano Azul”, pois é a única fornecedora brasileira da Starbucks, a rede de cafeterias que conta com 13 000 lojas espalhadas por 40 paises, e faturou 7,8 bilhões de dólares em 2006. Uma verdadeira grife do café a nível mundial.

Mas quando fazer a estratégia do oceano azul? Segundo Chan Kim, não se deve esperar pela crise. Faça isso enquanto está produzindo bons números e o acionista está feliz. Mesmo que você pense que sua estratégia atual está indo bem, quando utilizar a metodologia e fizer os quatro passos sugeridos na estratégia, verá que está nadando num mar vermelho.


A Taurus dá adeus às armas

A Taurus é um exemplo. Há poucos anos, na época do plebiscito sobre a proibição das armas, a empresa pressentiu que o mercado de armas, em franco declínio, os levaria a bancarrota. Tomou-se, então, a decisão de aplicar toda a capacidade da companhia num processo de diversificação, que incluiu a fabricação de novos produtos e a aquisição de outras companhias. A empresa deixou de lado seu maior mercado e entrou em segmentos inexplorados. O adeus às armas foi saudado pelos investidores. Suas ações tiveram uma valorização de 200% em 2006, e continuam crescendo exponencialmente.

Nos últimos três anos, a participação das pistolas e revólveres no faturamento da Taurus caiu de 80% para 58%. Alem de reduzir a dependência de um só produto, a mudança de rumo da Taurus refletiu-se na sua lucratividade. O lucro, em 2006, superior a 30 milhões de reais, foi quase 70% superior ao do ano anterior, e a empresa que estava estagnada voltou a crescer.

A inovação e a quebra de paradigmas são os grandes aliados da estratégia do oceano azul. Mas é preciso não confundir inovação de valor com inovação tecnológica ou de tecnologia de ultíssima geração; eles não são sinônimos. A estratégia do “Oceano Azul” deriva da inovação de valor – ou seja, da associação da inovação a fatores valorizados pela maioria dos consumidores – e não apenas da inovação tecnológica em si.

Para saber se suas idéias estão de acordo com inovações de valor, faça um teste: como o seu produto pode tornar a vida dos consumidores bem mais produtiva, simples, conveniente, segura, divertida e em dia com as tendências do mercado? Se você não conseguir responder a essa questão com frases simples e decisivas, então não está no caminho para a criação de “Oceanos Azuis”.
A fábrica de usinas encontrou seu Oceano Azul
Um interessante exemplo de empresa que conseguiu sair do “Oceano Vermelho” em que vivia e encontrar seu “Oceano Azul”, e que sempre foi marcada por sua atuação em um setor ligado a commodities -- açúcar e álcool --, a Dedini tinha sido historicamente uma empresa vulnerável a fatores externos. A companhia cresceu exponencialmente quando o setor estava bem, e afundou retumbantemente após o fracasso do Proálcool.

Impulsionada pelo entusiasmo internacional com o etanol e pela popularidade dos carros flex no país, a Dedini ressurgiu nos últimos anos como um dos mais impressionantes casos de sucesso. Nos últimos três anos, o faturamento da Dedini mais que dobrou, indo de 450 milhões para 1 bilhão de reais. Neste ano, é esperado um novo salto, daqueles que nem em seu sonho mais colorido o presidente da companhia, Dovílio Ometto, poderia imaginar. Num cenário modesto, a previsão é que as vendas aumentem 80%, chegando a 1,8 bilhões de reais.

Nos últimos dez anos, antes da recuperação do etanol, a empresa tomou uma série de atitudes para prevenir-se contra novas oscilações. Passou a atuar no mercado de bens de capital -- máquinas e equipamentos de grande porte -- e a fornecer para setores tão diversos quanto mineração e siderurgia, e também passou a produzir equipamentos para a indústria cervejeira. No momento certo, a empresa soube posicionar-se como o principal fornecedor de usinas de álcool, conquistando inacreditáveis 25% do mercado mundial deste segmento.

Uma estratégia para superar desafios

A Estratégia do Oceano Azul exige uma postura pró-ativa, exige disposição para superar desafios, exige quebra de paradigmas e exige uma estratégia competitiva de marketing tipo “Bottom-Up” (primeiro encontre táticas eficazes para conquistar mercados, persuadir clientes, vender produtos, para depois procurar alcançar as metas). As idéias inovadoras devem ser buscadas com audácia e inteligência, e com sensibilidade em relação aos desejos, interesses e necessidades dos clientes.

A Estratégia do Oceano Azul nos permite sonhar com o impossível e nos dá ferramentas para alcançá-lo. Portanto, chega de ficar apenas competindo por migalhas de mercado com os concorrentes. O grande desafio agora é ter visão de futuro, e não apenas pensar em cumprir metas estipuladas, mas encontrar fórmulas de superá-las. O desafio que se impõe para organizações e para seus profissionais é desbravar novos mercados até encontrar o seu “Oceano Azul”.


Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com

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www.estrategia-do-oceano-azul.blogspot.com/

Palestra sobre A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional

Palestra sobre

A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional

Público Alvo – Empresário, Executivos, Diretores de empresas, Gerentes e demais profissionais interessados no assunto

Setor de Atividades – Esta palestra pode ser direcionada a diversos setores do mercado, tais como Agro-negócios, setor Financeiro, setor Industrial, setor de prestação de Serviços, Setor automobilístico, etc.

Objetivos da Palestra – Apresentar o conceito geral e a metodologia básica da “Estratégia do oceano azul”, juntamente com o conceito do “Marketing de guerra”, aplicados á realidade dos negócios da empresa nacional, de forma a motivar empresários, executivos e demais profissionais a tornarem-se mais inovadores, competitivos, quebrarem paradigmas e criarem novas fronteiras para seus mercados.

Conteúdo da palestra – apresentamos o seguinte conteúdo básico para cada palestras, fazendo variações em função da necessidade particular de cada contratante:

· Conceitos gerais da Estratégia do Oceano Azul
· Conceitos Gerais do Marketing de guerra
· Apresentação dos quatro passos para implantação da Estratégia
· Apresentação do modelo das seis fronteiras
· Análise de Cases internacionais conhecidos – Google, Cirque Du Soleil, Microsoft, Mcdonalds, etc.
· Analise de Cases Nacionais conhecidos – Gol linhas aereas, Alpargatas, Ricardo Eletro, Taurus, Laboratório Eli Lilly, Cafés especiais, etc.
· Conclusões

Forma de apresentação da palestras – A palestra é apresentada com recursos multimídia, utilizando slides no PowerPoint, trechos de filmes, intercalados com a apresentação do conferencista tornando a abordagem dinâmica e agradável.

Tempo de duração da Palestra – a apresentação pode variar de 1 hora e 30 minutos a 2 horas de acordo com o formato e o interesse do contratante.

Para mais informações e programação de eventos contate-nos:

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31 3471 1861

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Consultor Ari Lima

A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional

LIVRO

AUTORES DO LIVRO

A Estratégia do Oceano Azul na Empresa Nacional

Encontrar uma estratégia competitiva eficaz no mercado é um grande desafio sobre muitos aspectos. Não apenas porque a competição entre empresas é cada vez mais acirrada, mas também porque fatores como globalização, competição de produtos importados como os Chineses, aumento constante de produtos genéricos, comodites, avanço da tecnologia, entre outros aspectos, apontam para um cenário cada vez mais disputado. É o chamado “Oceano Vermelho”, onde modelos de competição muito parecidos acabam por diminuir as margens de lucratividade da maioria das corporações.

Na prática, existem algumas questões cruciais que incomodam as empresas: Como é possível ser mais produtivos em termos de vendas? Que novas oportunidades não estão sendo exploradas? Será que nossos principais concorrentes estão preparando algumas “surpresas”, para dominar o mercado que já é nosso? Porque alguns dos nossos produtos têm dificuldade de penetração? Como podemos convencer os clientes de que nossos produtos são mais vantajosos do que os de nossos concorrentes?

A estratégia do oceano azul ajuda a responder estas questões de forma inovadora, possibilitando um posicionando vantajoso frente à concorrência. Em geral, as empresas que fizeram movimentos estratégicos vencedores não recorreram à concorrência como paradigma. Alinharam inovação com utilidade, preços e ganhos de custo, em vez de se esforçar para vencer o concorrente. Ao contrario das empresas do “Oceano Vermelho”, que apenas trabalham com mercados conhecidos e com commodities. Como adotam as mesmas estratégias, todas as empresas estão se afogando na competição sem fim, tentando vencer a concorrência a qualquer custo.
Gol - A mais veloz da história
Quando Constantino Júnior, presidente da Gol, fundou sua empresa em janeiro de 2001, estava entrando num dos mercados mais complexos e competitivos que existem. Mercado famoso por provocar grandes prejuízos e falência de empresas tradicionais. No entanto ele e seu grupo de dirigentes vinham com outro paradigma. Oriundos do setor de transportes terrestres, eles perceberam que era inútil entrar na briga existente entre as principais companhias aéreas, e trataram de explorar os segmentos de mercado que estavam sendo negligenciados pelas grandes: Varig, Vasp e TAM.

Começaram a seduzir clientes com a estratégia “preço baixo e nenhum luxo”. Para isto, viabilizaram táticas inovadoras para o segmento. Custos operacionais 60% abaixo do da concorrência, comercialização de passagens pela internet, e promoções de viagens noturnas, entre outras ações. Resultado: conseguiram conquistar não apenas clientes das grandes companhias que optaram por passagens mais econômicas, mas também muitos passageiros das companhias de transporte terrestre.
Neste período a companhia cresceu 17 vezes em cinco anos, saindo de um faturamento inicial de 230 milhões de reais (5% do mercado), para 3,8 bilhões de reais (37% do mercado). Este é um exemplo clássico de uma estratégia vitoriosa.

O coreano Chan Kim e a professora francesa Renée Mauborgne, conseguiram sistematizar estratégias competitivas como esta, chamando-as de “A Estratégia do Oceano Azul”, título do seu livro, lançado há poucos anos e que teve grande sucesso mundial. Eles ensinam: “Não concorra com os rivais — torne-os irrelevantes”. Ao invés da luta sangrenta no “Oceano Vermelho” da competição nos moldes conhecidos, devem-se criar estratégias inovadoras para desbravar os “Oceanos Azuis” de espaços inexplorados de mercado.

Marketing de guerra – Táticas e Estratégias
Para conhecer melhor como funciona este método competitivo, é preciso entender o relacionamento fundamental existente entre Tática e Estratégia. A maioria das empresas do “Oceano Vermelho” utiliza a estratégia de marketing “Top-Down”, ou seja, decidem o que fazer, e depois saem á caça de idéias (táticas), para realizar seus objetivos. Este é o modo de trabalhar da maioria das companhias do mercado. Já as empresas que nadam em “Oceanos Azuis”, utilizam outra formula: a estratégia de marketing “Bottom-Up”, ou seja, primeiro buscam encontrar táticas (idéias inovadoras) de mercado que sejam realmente eficazes, para só então formatar sua estratégia.
Fazendo uma metáfora, se a estratégia é um avião, as táticas são as turbinas. Não adianta construir um grande avião se você só consegue produzir turbinas para aviões menores. Neste caso, é preferível primeiro buscar táticas eficazes (idéias inovadoras), e em seguida desenvolver uma estratégia para apoiar a execução destas idéias. A proposta da estratégia do oceano azul é justamente esta, encontrar novos ângulos competitivos, mercados inexplorados, necessidades não satisfeitas e oferecer soluções em forma de produtos ou serviços ao mercado de forma única. Assim a empresa nadará em um “Oceano Azul”, ou mercado altamente lucrativo, livre da concorrência predatória.
Quebrando Paradigmas

Para iniciar este processo é preciso primeiramente quebrar paradigmas. Ampliar seu ângulo de visão mercadológica, e enxergar no mercado aquilo que seus concorrentes não estão acostumados a observar. A pergunta: que oportunidades de mercado existem que podem alavancar nossas tecnologias e nos ajudar a alcançar os objetivos de médio e longo prazo? É uma questão cuja resposta pode abrir caminho para vários ”Oceanos Azuis”.
A inovação salvou esta empresa
HÁ cinco anos, o laboratório Eli Lilly definhava junto com suas marcas tradicionais, pressionados pela concorrência e pela entrada dos medicamentos genéricos, um verdadeiro “Oceano Vermelho”. Foi quando resolveu inovar. Vendeu 21 marcas tradicionais, que representavam um terço do faturamento da Lilly no Brasil. Desfez-se de nomes consagrados, mas com margens de lucro cadentes, como o cicatrizante Merthiolate. No lugar deles investiu em pesquisas e lançou medicamentos novos, com tecnologia de ponta, e mais rentáveis. Um dos lançamentos foi o do Cialis, que se tornou o principal concorrente do Viagra. As vendas da empresa dobraram nos últimos cinco anos. Assim a companhia voltou a figurar entre as maiores do país no setor.

Os quatro passos de visualização da estratégia

Para Cham Kim, tudo começa com uma mudança de foco. É preciso parar de olhar para empresas concorrentes e pensar em novas oportunidades. Busque competências alternativas às que tem atualmente, pesquise as empresas estratégicas que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examine sua cadeia de clientes, pois o seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examine a oferta de competências complementares e observe as tendências de mercado e não apenas os modismos.

A seguir os quatro passos de visualização desta estratégia:

· O despertar visual - analisar suas competências, suas qualidades positivas e negativas.
· A exploração visual - descobrir como está sendo percebido no mercado.
· Visualize a estratégia - montar seu plano tático estratégico.
· Faça a comunicação visual - comunicar este plano ao mercado.

Um dos exemplos preferidos de Kim vem do Cirque du Soleil, o circo canadense que “arrasou” em sua passagem pelo Brasil em 2006. Guy Laliberté criou seu “Oceano Azul” ao eliminar atributos do espetáculo tradicional, como os animais, e em seu lugar ofereceu a vibração do circo aliada à sofisticação intelectual do teatro. Ao estudar movimentos estratégicos como este Kim e a co-autora de Oceano Azul, Renée Mauborgne, descobriram fatores em comum que podem ser copiados por qualquer empresa ou profissional.
Havaianas um ícone de moda mundial
A Alpargatas nos dá outro exemplo de uma engenhosa estratégia que tornou as Havaianas um ícone de moda mundial, ao conquistar o prêmio Empresa do Ano, da Revista EXAME. Seu grande mérito foi ter conseguido o que nenhuma outra empresa nacional obteve até hoje — estabelecer com sucesso no mercado mundial uma marca brasileira de consumo de massa. As sandálias havaianas, antes sinônimo de produto barato, e até como símbolo de baixo status social, não poderia concorrer com fabricantes de produtos populares, como os Chineses, se não tivesse conseguido posicionar seu produto como uma grife no mercado mundial.
Principais critérios para definir um Oceano Azul
Existem três critérios principais que definem os “Oceanos Azuis” comercialmente atraentes. Estes critérios determinam se as idéias de novos negócios de uma empresa – e a tecnologia que sustenta esses projetos – são capazes de criar um crescimento forte e rentável:

· É preciso que a empresa, o produto ou o serviço tenha uma utilidade excepcional para o consumidor.
· O preço precisa ser estratégico, ou seja, atrativo o suficiente para provocar alto consumo, criando assim um novo mercado consumidor, ou uma nova fronteira para um antigo mercado.
· Precisa ser um modelo de negócio que agregue os dois conceitos anteriores e garanta uma margem de lucro confortável.

Cafés especiais – o Oceano azul do segmento de café

Um exemplo de um novo mercado que surgiu é o de cafés especiais – o “Oceano Azul” do segmento de café. O setor do qual marcas como Orfeu, Spress e Astro fazem parte, é considerado hoje o mais promissor da cafeicultura. O Brasil é líder mundial na produção deste café detendo um terço da produção, e ainda existe muito espaço para crescimento. Apenas 0,1% dos cafeicultores produzem cafés especiais. Enquanto o mercado tradicional cresce a taxa de 4% ao ano, o de cafés nobres cresce a 20%, segundo a Associação Brasileira da Indústria de Café. O quilo do café tradicional é vendido a 9 reais no supermercado, enquanto o especial pode chegar até a 100 reais.

A fazenda Ipanema, sediada no sul de Minas está nadando num verdadeiro “Oceano Azul”, pois é a única fornecedora brasileira da Starbucks, a rede de cafeterias que conta com 13 000 lojas espalhadas por 40 paises, e faturou 7,8 bilhões de dólares em 2006. Uma verdadeira grife do café a nível mundial.

Mas quando fazer a estratégia do oceano azul? Segundo Chan Kim, não se deve esperar pela crise. Faça isso enquanto está produzindo bons números e o acionista está feliz. Mesmo que você pense que sua estratégia atual está indo bem, quando utilizar a metodologia e fizer os quatro passos sugeridos na estratégia, verá que está nadando num mar vermelho.


A Taurus dá adeus às armas

A Taurus é um exemplo. Há poucos anos, na época do plebiscito sobre a proibição das armas, a empresa pressentiu que o mercado de armas, em franco declínio, os levaria a bancarrota. Tomou-se, então, a decisão de aplicar toda a capacidade da companhia num processo de diversificação, que incluiu a fabricação de novos produtos e a aquisição de outras companhias. A empresa deixou de lado seu maior mercado e entrou em segmentos inexplorados. O adeus às armas foi saudado pelos investidores. Suas ações tiveram uma valorização de 200% em 2006, e continuam crescendo exponencialmente.

Nos últimos três anos, a participação das pistolas e revólveres no faturamento da Taurus caiu de 80% para 58%. Alem de reduzir a dependência de um só produto, a mudança de rumo da Taurus refletiu-se na sua lucratividade. O lucro, em 2006, superior a 30 milhões de reais, foi quase 70% superior ao do ano anterior, e a empresa que estava estagnada voltou a crescer.

A inovação e a quebra de paradigmas são os grandes aliados da estratégia do oceano azul. Mas é preciso não confundir inovação de valor com inovação tecnológica ou de tecnologia de ultíssima geração; eles não são sinônimos. A estratégia do “Oceano Azul” deriva da inovação de valor – ou seja, da associação da inovação a fatores valorizados pela maioria dos consumidores – e não apenas da inovação tecnológica em si.

Para saber se suas idéias estão de acordo com inovações de valor, faça um teste: como o seu produto pode tornar a vida dos consumidores bem mais produtiva, simples, conveniente, segura, divertida e em dia com as tendências do mercado? Se você não conseguir responder a essa questão com frases simples e decisivas, então não está no caminho para a criação de “Oceanos Azuis”.
A fábrica de usinas encontrou seu Oceano Azul
Um interessante exemplo de empresa que conseguiu sair do “Oceano Vermelho” em que vivia e encontrar seu “Oceano Azul”, e que sempre foi marcada por sua atuação em um setor ligado a commodities -- açúcar e álcool --, a Dedini tinha sido historicamente uma empresa vulnerável a fatores externos. A companhia cresceu exponencialmente quando o setor estava bem, e afundou retumbantemente após o fracasso do Proálcool.

Impulsionada pelo entusiasmo internacional com o etanol e pela popularidade dos carros flex no país, a Dedini ressurgiu nos últimos anos como um dos mais impressionantes casos de sucesso. Nos últimos três anos, o faturamento da Dedini mais que dobrou, indo de 450 milhões para 1 bilhão de reais. Neste ano, é esperado um novo salto, daqueles que nem em seu sonho mais colorido o presidente da companhia, Dovílio Ometto, poderia imaginar. Num cenário modesto, a previsão é que as vendas aumentem 80%, chegando a 1,8 bilhões de reais.

Nos últimos dez anos, antes da recuperação do etanol, a empresa tomou uma série de atitudes para prevenir-se contra novas oscilações. Passou a atuar no mercado de bens de capital -- máquinas e equipamentos de grande porte -- e a fornecer para setores tão diversos quanto mineração e siderurgia, e também passou a produzir equipamentos para a indústria cervejeira. No momento certo, a empresa soube posicionar-se como o principal fornecedor de usinas de álcool, conquistando inacreditáveis 25% do mercado mundial deste segmento.

Uma estratégia para superar desafios

A Estratégia do Oceano Azul exige uma postura pró-ativa, exige disposição para superar desafios, exige quebra de paradigmas e exige uma estratégia competitiva de marketing tipo “Bottom-Up” (primeiro encontre táticas eficazes para conquistar mercados, persuadir clientes, vender produtos, para depois procurar alcançar as metas). As idéias inovadoras devem ser buscadas com audácia e inteligência, e com sensibilidade em relação aos desejos, interesses e necessidades dos clientes.

A Estratégia do Oceano Azul nos permite sonhar com o impossível e nos dá ferramentas para alcançá-lo. Portanto, chega de ficar apenas competindo por migalhas de mercado com os concorrentes. O grande desafio agora é ter visão de futuro, e não apenas pensar em cumprir metas estipuladas, mas encontrar fórmulas de superá-las. O desafio que se impõe para organizações e para seus profissionais é desbravar novos mercados até encontrar o seu “Oceano Azul”.


Ari Lima
31 9918 1900
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Comunicação Organizacional...

Comunicação Organizacional...

Havia uma pilha de peças de madeiras, há vários dias em frente ao restaurante da corporação, que estavam incomodando o General. Numa manhã, este chamou o Coronel a sua sala, após chegar de uma viagem a base aérea das forças armadas:

- Bom dia Coronel! Acabei de chegar de viagem e, quando o avião estacionou no hangar, notei que lá existem alguns barris de querosene ocupando espaço. Então pensei: se organizarmos melhor estes barris poderemos trazer aquelas peças de madeira que estão em frente ao restaurante, ao ar livre, e assim evitaremos que estraguem quando chegar a época das chuvas. O que acha Coronel?
- Ótima idéia General! Vou providenciar a mudança.
- Obrigado Coronel, favor pedir à secretária, Maria das Dores, que ligue para minha mulher avisando que cheguei de viagem mas não poderei almoçar em casa, assim ela não faz uma tempestade num como d’água, como de costume.
- Certo General, bom dia!
O Coronel sai da sala do General e como não vê a secretária, entra em sua sala, para ligar para o Capitão, deixando a porta aberta para poder ver a chegada de Maria das Dores.

- Alô Capitão, bom dia! Tenho uma tarefa para o senhor.
- Bom dia Coronel! Estou a sua disposição.
- Por ordem do General, quero que retire as madeiras que estão em frente ao restaurante e as leve para o hangar, colocando-as no lugar dos barris de querosene, assim elas não estragarão quando chover... Por favor Capitão, aguarde um minuto.
- ...Dona Maria das Dores, diz o Coronel interrompendo sua conversa com o Capitão, ligue para a mulher do General e avise que ele não vai almoçar em casa, senão ela fará uma tempestade. Aproveite e me traga um copo d’água, diz o Coronel quando a secretária passa em frente a sua sala.
- Ligarei agora mesmo, responde a secretária.
- Continuando Capitão... o General vai almoçar na base para acompanhar este serviço, portanto, aja com a necessária urgência.
- Ok Coronel. Farei o que me pediu imediatamente.

O Capitão chama o Tenente a sua sala, e lhe passa esta incumbência.

- Tenente, reúna os homens e faça a transferência de toda aquela madeira que está na frente do restaurante para o hangar, organizando melhor os aviões, e traga os barris de querosene para o restaurante. Existe a possibilidade de chuva, inclusive, segundo a mulher do general, vai cair uma tempestade e por isto o general não vai almoçar em casa, pois está com muitas dores. Mas cuidado para as madeiras não estragarem os aviões, o risco de acidente com toda esta chuva pode ser grande.
- Certo Capitão. Vou providenciar agora mesmo.

O Tenente então liga para o Sargento, bastante preocupado.

- Sargento, vamos reunir a tropa para uma emergência. Toda aquela madeira, que está ao ar livre, deve ser colocada imediatamente no hangar para proteger os aviões da tempestade que esta vindo. Inclusive a mulher do General vai chegar de avião e se tiver chovendo poderá entrar muita água no hangar. O general ordenou que os barris de querosene sejam levados para o restaurante, por isto ninguém poderá almoçar antes da chuva, ele está preocupado, pois sua mulher está com muitas dores.

Diante desta notícia o Sargento vai correndo a sala do Cabo, que estava dormindo, acorda-o e lhe ordena:

- Cabo, vá ao alojamento reunir toda a tropa para conter a tempestade que está chegando. O plano do General e do Coronel é pegar toda a madeira que está em frente ao restaurante e proteger o hangar e os aviões da chuva, juntamente com os barris de querosene, inclusive evitando que a mulher do General possa sofrer algum acidente e aumentar suas dores. Não haverá almoço hoje, pois toda a operação será organizada dentro do restaurante.

O Cabo rapidamente sai de sua sala e chega ao alojamento desesperado.

- Atenção tropa! Todos de pé, é uma emergência. O General se reuniu com o alto comando, pois ficou sabendo que está vindo uma tempestade que poderá destruir todos os aviões, por isto ordenou que peguemos as madeiras que estão no restaurante, e levemos para o hangar. É preciso proteger os barris de querosene, pois poderá haver explosões e danificar todos os aviões. Ninguém poderá almoçar hoje, devido à chuva que vai cair. Será preciso proteger a mulher do General, quando ela chegar de avião, com dores, na hora da tempestade. Todos estão de prontidão a partir de agora.

E assim, depois de uma comunicação “eficiente” como esta, provavelmente, aquelas madeiras devem ter sido removidas da frente do restaurante onde estavam atrapalhando o visual da corporação.

Evidentemente esta situação hipotética é uma brincadeira, porém, nos mostra uma realidade comum nas organizações: o transtorno que um problema de comunicação pode trazer para o contexto organizacional, causando prejuízos, inversão de prioridades e até desunião da equipe.

É preciso que este assunto seja tratado de maneira eficaz, criando sistemas que permitam que a comunicação ocorra de maneira uniforme, através dos níveis hierárquicos, e chegue na base da empresa com o mesmo sentido que saiu da cúpula organizacional, mantendo seu objetivo que é promover o funcionamento adequado da organização.

Ari Lima
www.arilima.com

Como fazer se você foi ou está para ser demitido?

Como fazer se você foi ou está para ser demitido?

“Muitas pessoas não sabem, mas podem estar prestes a ser dispensadas”

Viver um processo de demissão pode ser uma das experiências mais dolorosas na vida de um profissional. Esta situação é difícil por diversos fatores, desde a perda da auto-estima, por ter sido rejeitado em sua organização, como também pela dificuldade financeira que normalmente acompanha este processo, pois as verbas rescisórias normalmente acabam bem antes de se conquistar um novo emprego. Além disto, existe outro fator: uma espécie de “vergonha social” que surge pelo fato de se estar desempregado.

A maioria dos profissionais sente-se surpreendido quando são demitidos. No entanto, normalmente os sinais de que a dispensa estava prestes a ocorrer provavelmente vinham sendo emitidos há muito tempo.

Sinais de demissão à vista

É preciso estar atento aos sinais. Um clima organizacional “estranho”, normalmente mostra que você terá problemas no emprego. Algumas destas indicações são sutis, no entanto se o profissional ficar atento evitará ser surpreendido e pode se preparar melhor para uma eventual demissão ou mesmo poderá reverter o processo. Principais indicativos de problemas:

• Dificuldade de relacionamento com a chefia – cuidado, pois qualquer indisposição com supervisores, gerentes, diretores ou pessoas em nível hierárquico superior ao seu é sinal de problemas à vista.
• Problemas de relacionamento com colegas – brigar com colegas de trabalho também pode resultar em demissão, por vários motivos. Por exemplo, o colega pode ser bem relacionado na empresa e “cuidará” para que você seja dispensado. Vingança e perseguição dentro das organizações são mais comuns dos que se imagina.
• Reengenharia – uma reorganização na empresa, e uma fusão ou aquisição por outro grupo empresarial, são normalmente situações que podem gerar cortes de pessoal.
• Dificuldade financeira – se sua organização está passando por uma fase financeira ruim, provavelmente terá de fazer cortes de despesas. Este é um sinal de alerta, pois o corte de despesa com pessoal é uma das primeiras medidas a serem pensadas pela direção.
• Perda de mercado – caso sua empresa esteja recebendo forte ataque competitivo e perdendo a guerra para a concorrência, é um sinal de que problemas estão por vir.
• Uma promoção que não saiu – se havia um cargo prometido a você, e no final das contas, foi entregue a outra pessoa, significa problemas pra sua carreira, é preciso saber o que esta acontecendo.

Estas são algumas situações que podem indicar a possibilidade de demissão futura. É preciso estudar a situação e verificar duas possibilidades: caso haja condição de reverter o processo, deve-se tomar uma atitude urgente e fazer as mudanças necessárias para se readaptar a organização. Do contrário é necessário se preparar para uma possível demissão, iniciando rapidamente um processo de recolocação no mercado, e procurar ganhar tempo na organização para poder ficar desempregado o menor prazo possível.

A demissão aconteceu, e agora?

Caso sua demissão já tenha ocorrido, saiba que você passará por duas fases distintas: a primeira é a fase “ladeira abaixo”, e em seguida a fase “ladeira acima”. Quanto mais rápido superar a fase “ladeira abaixo”, mais rápido você passará para a fase “ladeira acima”.

Fase ladeira abaixo

Nesta fase, é comum uma mistura de diversos sentimentos negativos, culminando com a diminuição de sua auto-estima. Este processo se inicia com o choque inicial da notícia, e termina com a aceitação plena do ocorrido. Vamos analisar as principais etapas deste processo:

• Choque inicial – algumas vezes o profissional é pego desprevenido, outras vezes já estava pressentido o que iria ocorrer. Em todos os casos a notícia cai como uma “bomba” em sua cabeça. Muitos se sentem injustiçados, outros inconformados, o sentimento geral é de perplexidade.
• Procurando culpados – a raiva e a revolta que se seguem, nos faz procurar culpados para o ocorrido. A culpa normalmente recai sobre aquele chefe mau caráter, um colega de trabalho “invejoso” ou até mesmo a empresa que não prestava. Dificilmente o profissional faz, nesta fase, uma avaliação isenta, do que realmente ocorreu.
• Medo do futuro – o sentimento de receio sobre seu futuro profissional, é a próxima etapa. Quanto tempo vai demorar até voltar ao mercado de trabalho? Será que conseguirá superar esta fase? Como vai se manter quando o dinheiro acabar?
• Aceitação – esta é a etapa mais importante do processo ladeira abaixo. Claro que é preciso viver as outras etapas, inclusive para desabafar e descarregar os sentimentos negativos. No entanto, quanto mais cedo o profissional conseguir aceitar sua condição de desempregado, superar a mágoa e a raiva, e começar a pensar no futuro, maiores serão suas chances de recomeçar sua vida profissional.

Fase ladeira acima

Muito bem, após a fase em que o profissional chorou tudo que tinha de chorar, lamentou tudo que tinha de lamentar e “xingou” todos a quem tinha de “xingar”, é hora de dar a volta por cima e pensar no seu futuro. Esta fase começa com uma avaliação real da situação, e só terminará com a reconquista de uma condição profissional melhor do que a anterior. Este deve ser o objetivo.

• Avaliação da carreira – nesta etapa é importante o profissional avaliar sua trajetória profissional, destacar seus pontos fortes e suas principais habilidades. Também analisar seus pontos fracos e suas limitações. Deve pesquisar o mercado e descobrir as tendências futuras. Coloque todas estas informações no papel. Você agora é um produto que precisa ser vendido, e todo bom vendedor necessita conhecer o produto que esta vendendo e o contexto do mercado.
• Preparação – com base nas informações sobre sua auto-avaliação, inicie um processo de adequação ao mercado. Faça cursos, leia livros, participe de palestras e encontros profissionais. O objetivo nesta fase é melhorar seus pontos fracos. Todo atleta de sucesso prepara-se muito, antes da competição. O profissional que está prestes a iniciar um importante desafio deve se prepara de maneira adequada.
• Inteligência emocional – trabalhe sua auto-estima, motivação, capacidade de comunicação interpessoal e entusiasmo. Estes aspectos relacionados à inteligência emocional serão fundamentais na caminhada rumo à recolocação.
• Reorganize seu orçamento familiar – mude seu padrão de vida rapidamente, negocie com a família um novo orçamento, corte despesas e envolva todos no processo, pois este não tem prazo para terminar.
• Monte uma estratégia – faça um planejamento de todas as etapas necessárias ao seu reingresso no mercado. Crie uma rotina de atividades, incluindo estudos, leitura, pesquisa de emprego na internet, em jornais, em empresas de recursos humanos, contatos com conhecidos, etc. planeje cada passo e cumpra-o à risca.
• Execute seu plano – Sua função agora e conseguir trabalho, por isto acorde cedo todos os dias com este objetivo, prepare-se como se fosse trabalhar normalmente e cumpra uma rotina. Nunca fique de pijama o dia todo em casa vendo TV, pelo contrario, envolva-se em atividades que estejam relacionadas à sua recolocação.
• Elabore seu Currículo – prepare um currículo de ótima qualidade, leia tudo que puder sobre elaboração de currículo, inclua nele todas as suas habilidades e experiências relevantes. Faça um documento objetivo, claro e com boa estética. Evite fazer um currículo sucinto demais ou excessivamente longo e cansativo.
• Estude o mercado – descubra que oportunidades de mercado estão surgindo em sua área de atuação e as empresas que gostaria de trabalhar. Conheça o setor, informe-se, seja um profissional antenado com as tendências e atualizado. Agindo assim terá maiores chances de impressionar numa entrevista de emprego.
• Defina objetivos claros – seja audacioso, pense em conquistar uma posição melhor do que a anterior e esforce-se para isto. Faça um cronograma de atividades, defina objetivos específicos e prazos para alcançar cada etapa.
• Reative seu ciclo de relacionamentos – segundo pesquisas, 70% das recolocações ocorrem por indicação de amigos ou pessoas com as quais nos relacionamos. Muitas vagas de emprego podem ser descobertas através de sua rede de contatos. Às vezes, através do conhecido de um amigo, um profissional fica sabendo de uma ótima oportunidade de emprego. Por isto, é uma boa hora para reconstruir sua networking. Ligue para todos os seus conhecidos e informe-os de que está buscando uma recolocação no mercado. Participe de reuniões em associações empresariais, entidades de classe, associações comerciais e outras reuniões que poderão colocá-lo em contato com possíveis oportunidades de emprego.
• Preparação para entrevistas – quando conseguir marcar uma entrevista prepare-se da melhor maneira possível. Em primeiro lugar, procure descobrir tudo que puder sobre esta empresa, o mercado em que ela atua, as tendências futuras e seus principais concorrentes. Em segundo lugar cuide da aparência, apresentando-se de forma adequada e bem cuidada. Procure transmitir confiança, segurança e motivação. Desenvolva empatia com seu entrevistador, pois a opinião dele será fundamental para sua aceitação pela empresa.
• Crie muitas oportunidades – Um bom jogador de futebol precisa chutar muitas bolas até fazer o gol. Também o profissional necessita criar diversas oportunidades para conquistar uma vaga. Utilize todas as opções possíveis para buscar sua recolocação, assim você poderá inclusive optar entre diversas chances que certamente vão ocorrer.
• Persistência e disciplina – nunca desanime no meio do processo. Não é possível prever um prazo certo para sua volta ao mercado. Por isto, mantenha firme sua disciplina de atividades, e persista, pois certamente você alcançará sucesso no momento certo.

Acabamos de apresentar uma visão geral de um processo de demissão e as etapas necessárias para conquistar uma nova colocação no mercado. Este é certamente um processo difícil e, às vezes doloroso. No entanto, pode ser uma grande oportunidade para uma reviravolta em sua carreira. Quem sabe uma melhoria de vida. Pense assim: se você perdeu o emprego, certamente existia algo de muito errado em sua situação profissional e, cedo ou tarde, iria acontecer de qualquer forma. Portanto utilize esta oportunidade como uma chance de crescimento. Boa sorte.

Ari Lima
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A Paixão é Fator de Sucesso

A Paixão é Fator de Sucesso

As mais recentes pesquisas sobre os fatores que influenciam o sucesso de um profissional, apontam numa direção comum a todas as pessoas que lograram êxito nos negócios, na vida pessoal, nos esportes e na profissão: A paixão pelo que se faz! Este único fator gera diversas outras mudanças de comportamento que, juntas, tornam o sucesso um resultado previsível.

A começar pelos relacionamentos pessoais, a paixão pela família, pela pessoa amada e por amizades, nos torna mais felizes e, com isto, faz com que nossa interação com estas pessoas gere maior satisfação para todos os envolvidos. Mas é na área profissional que a paixão exerce um impacto mais significativo, pois acaba alterando por completo as relações e os resultados alcançados em todas as outras áreas de nossas vidas.

O Guru de marketing, Mark Albion, professor da universidade de Harvard e autor do livro, “Making a Life, Making a Living”, que numa tradução livre significa “tenha vida, ganhe a vida”, realizou uma pesquisa com 1 500 profissionais que obtiveram MBA nas melhores escolas americanas durante 20 anos. Nesse estudo, ele separou aqueles que priorizaram, em sua primeira opção de emprego após o curso, primeiramente ganhar dinheiro, para depois buscar fazer o que realmente gostariam. Do total 83% dos pesquisados escolheram o emprego por causa do salário.

No outro grupo, 17% escolheram buscar emprego em áreas que realmente gostassem de trabalhar, independente do ganho financeiro. Os resultados foram surpreendentes. Após 20 anos de acompanhamento, Albion encontrou 101 multimilionários, e destes apenas um era do primeiro grupo, aquele que escolheu o emprego por causa do salário, os restantes 100 milionários pertenciam ao grupo dos que priorizaram trabalhar em funções em que tinham paixão. Esta pesquisa consta em matéria da revista VOCÊ s.a. (Edição 50, agosto de 2002).

São dados que nos fazem refletir sobre nossa trajetória profissional. Mas se analisarmos estas informações à luz da razão, vamos perceber que estes dados fazem muito sentido. Vejamos alguns aspectos sobre as conseqüências de realizarmos nosso trabalho, tarefas ou mesmo relacionamentos com paixão.

• Aumenta nosso comprometimento com os resultados.
• Nossa motivação para realização das tarefas necessárias é naturalmente maior.
• É grande a disposição para realizar sacrifícios.
• Associamos naturalmente o prazer às atividades habituais.
• Prestamos maior atenção àquilo que nos interessa.
• A produtividade no serviço é maior.
• Nossa felicidade no trabalho influencia positivamente as relações interpessoais.

O Palestrante norte-americano Tim Sanders, que escreveu o livro “ O Amor é a Melhor Estratégia” (Editora Sextante), e é um dos autores corporativos mais lidos nos EUA, defende que existe uma grande influência do amor, nas relações interpessoais das organizações e o desempenho de um profissional. Também realizando pesquisa em empresas Tim Sanders percebeu que as organizações de maior sucesso são justamente aquelas que promovem uma interação entre seus funcionários, facilitando o desenvolvimento de relações de amor e amizade entre eles. Estas relações são facilitadas quando se tem paixão pelo que se faz.

Esta abordagem sobre a importância da paixão no desempenho profissional levanta duas questões fundamentais na relação entre as pessoas e as organizações. De um lado, é preciso que as empresas busquem criar ambientes e climas organizacionais que facilitem o trabalho e o bem estar de seu funcionários. Esta política ajuda a desenvolver paixão pela organização e pelo trabalho a ser realizado. Além disto, é preciso saber selecionar, para seu quadro de funcionários, aquelas pessoas que tenham habilidades compatíveis com o trabalho e afinidades com a organização.

Por outro lado, os profissionais precisam aprender a identificar as empresas que possam lhe oferecer as melhores condições de trabalho de acordo com seus gostos e habilidades. O fator salário não pode ser o único, ou o fator decisivo, em sua escolha. É preciso ter sabedoria e pensar no futuro, pois muitas vezes um emprego com salário inicial menor, mas que lhe traga maior satisfação, pode ser uma grande oportunidade profissional no longo prazo.

Portanto, gostaríamos de ressaltar tanto para as empresas como para os profissionais, a importância de haver uma sintonia de propósitos, de objetivos e de relacionamento entre empresas e seus funcionários. As relações trabalhistas, em muitos sentidos, são semelhantes a um casamento. É necessário que haja paixão e amor de parte a parte, para que estas relações sejam plenas e satisfatórias, tanto para as organizações como para os profissionais.

Ari Lima
contato@arilima.com

A Liderança Segundo Maquiavel - introdução

A Liderança Segundo Maquiavel - introdução

Apresentar uma tese sobre liderança gera, em todos os sentidos que se queira analisar, um grande desafio. Em primeiro lugar existem diversas escolas de liderança pregando métodos diferentes, todos buscando alcançar o mesmo objetivo. Existem as escolas mais humanistas, outras democráticas, já algumas defendem uma forma mais autoritária de conduzir a liderança, e tantas outras formas de abordar o mesmo tema.

Escolhemos apresentar uma tese de liderança específica, influenciada na teoria de Nicolau Maquiavel sobre o assunto, fazendo as adaptações necessárias e, claro, incluindo conceitos modernos que estejam de acordo com as idéias citadas.

Não temos a presunção de estar apresentando a teoria definitiva sobre liderança, até porque não acreditamos que esta teoria possa existir. Apenas queremos apresentar uma forma de liderança que possa, de alguma forma e em determinadas circunstancias ser útil às organizações e às pessoas que ocupem cargos de chefia.

Gostaríamos de fazer dois alertas iniciais a todos que se ocuparem de conhecer as idéias aqui apresentadas. O primeiro, é sobre o termo “Maquiavelismo”, que tem conotação negativa, quando se fala em utilizar métodos escusos para obter determinados resultados. “Os fins justificam os meios, e, por isto, vale tudo para atingir os fins almejados, pensam algumas pessoas.”

Neste caso podemos dizer que, assim como o bisturi é um instrumento que pode ser utilizado para salvar vidas, mas também pode tirá-las, muitas das idéias aqui apresentadas podem ser usadas de uma forma positiva e útil nas organizações, como também de maneira negativa e danosa nas mesmas. Vai depender ética e das intenções das pessoas que irão utilizá-las.

Outra advertência que gostaríamos de mencionar é sobre a natureza do comportamento humano. Seria ideal que pudéssemos desenvolver uma teoria puramente humanista levando-se em conta que essencialmente as pessoas são boas e têm sempre comportamentos louváveis e previsíveis. No entanto, como nos alerta Maquiavel, devemos esquecer a fantasia ou a imaginação e tratar apenas da realidade, indo atrás da verdade efetiva das coisas.

Por isto, é necessário levar em conta um conjunto de fatores sobre o comportamento dos profissionais dentro das organizações que não são necessariamente dignos de elogios, mas que são a expressão da realidade em muitos casos.

Seria desejável que as pessoas tivessem apenas virtudes como: generosidade, fidelidade, piedade, coragem, franqueza, benevolência, bom humor, entusiasmo, disposição física e mental, entre outras boas qualidades. Mas a verdade é que encontramos também avareza, crueldade, covardia, pusilanimidade, truculência, superficialidade, inveja, cobiça, ambição desmedida, perversidade, intrigas e muitos outros desvios de personalidade.

Desta forma, o líder precisar levar em conta todas estas possibilidades de comportamentos. Muitas pessoas dentro das organizações chegam mesmo a precisar de algum tipo de tratamento e, no entanto, continuam trabalhando normalmente e desta forma prejudicando seus colegas de trabalho e os objetivos da organização. Por isto, às vezes será necessário tomar decisões duras e difíceis que desagradarão alguns, mas que serão benéficas para muitos.

Na obra “O Príncipe”, escrita no início do século XVI, Maquiavel desenvolve um estudo sobre a natureza das ações dos “príncipes”, termo que utilizava para designar todo mandatário que dirigia um país, região ou província independente, e do comportamento de seus liderados. O autor elaborou um verdadeiro tratado sobre como chegar ao poder e, mais importante, manter-se nele, de maneira eficaz. A partir da análise do comportamento humano, mostrou como um líder pode utilizar o conhecimento da natureza humana para influenciar as ações de seus liderados.

Através do conhecimento de obras clássicas cujos princípios sobreviveram através dos séculos é possível obter muita sabedoria e aplica-las nos dias atuais. Este é o caso dos consultores americanos, Al Ries e Jack Trout, que lançaram em 1986 o livro “Marketing de Guerra”, onde desenvolveram a tese do posicionamento tático estratégico das empresas frente à concorrência.

Suas idéias foram baseadas nas teses do General Prussiano Karl Von Clausewitz, em seu tratado ”On War” (1832), texto obrigatório nas principais academias militares do mundo. Neste livro, os autores demonstram de forma inteligente como é possível às organizações utilizarem os mesmos princípios da guerra convencional para alcançarem sucesso frente à concorrência.

Assim como o estudo das teses de Clausewitz permitiu que seus princípios fossem utilizados com sucesso pelas organizações a partir da analogia entre a guerra convencional e a batalha entre as empresas, também entendemos que muitas das idéias de Maquiavel, nesta obra, poderão ser úteis aos lideres nas corporações. Tanto em empresas públicas como nas privadas, e em diversas outras instituições, a difícil missão de liderar pessoas e obter o melhor resultado do trabalho delas poderá ser facilitada pela utilização das idéias aqui apresentadas.

Existem muitas questões sobre liderança, analisadas por Maquiavel em sua obra, que continuam incomodando executivos, diretores, gerentes e demais lideres empresarias na maioria das corporações atuais. Muitos dos conceitos abordados em sua obra “casam como uma luva” nas organizações, atualmente. Outros precisam de certas adaptações.

Para exemplificar podemos citar os títulos de alguns dos capítulos da obra “O Príncipe”:

• As qualidades pelas quais os homens, sobretudo os príncipes, são louvados ou censurados.
• A generosidade e parcimônia.
• A crueldade e a clemência: se é melhor ser amado do que temido, ou o contrário.
• Como evitar o desprezo e o ódio.
• Como um príncipe deve agir para ser estimado.
• Como evitar os aduladores.

O desafio de adaptar muitos destes conceitos à realidade das organizações atual, é, em parte, facilitado por ser a obra de Maquiavel um texto universal o suficiente para ter atravessado cinco séculos de história mantendo-se válido para uma grande gama de situações políticas e sociais. No entanto, no contexto em que apresentamos foi necessário fazer a adaptação para a área organizacional.

Nesta obra Maquiavel nos apresenta um estudo sobre a natureza humana isento de preconceitos e ética, o que nos obriga a também realizar uma análise sobre estes aspectos para melhor contextualiza-los em nossa realidade atual e utilizá-los de maneira útil para as pessoas e organizações.

Nos próximos capítulos estaremos fazendo exatamente isto: analisando passo a passo a obra “O Príncipe”, e extraindo as idéias que poderão ser utilizadas de maneira eficaz pelos lideres organizacionais, ou seja, diretores, executivos, chefes, gerentes, supervisores e demais cargos de chefia dentro das organizações para conseguir uma melhor produtividade de seus colaboradores.

Acreditamos que este estudo poderá contribuir de maneira efetiva e gerar um impacto positivo no resultado almejado pelos lideres organizacionais. No entanto fica um sinal de alerta: Maquiavel se isentou de considerações éticas na defesa de muitas de suas teses, por isto, solicitamos a todos que farão uso destas poderosas idéias, que possam guiar-se pelas melhores intenções para o bem das organizações e das pessoas que nelas trabalham, tendo como juiz sua própria consciência.


Ari Lima
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Obs.

A partir dos próximos dias estaremos publicando sequencialmente cada um dos dezessete capítulos que compõem esta obra, que esperamos possam contribuir para esclarecer e ajudar na difícil tarefa de liderar pessoas.

A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 1

A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 1
Como foi adquirida a liderança

A primeira análise em relação aos desafios que espera o Líder é saber de que forma este cargo, ou liderança, foi conquistado. Alguns são conquistados por merecimento, outros por indicação de alguém. Existe a liderança surgida dentro do próprio grupo, e outras vindas de fora. Há aquelas conquistadas por uma articulação do próprio Líder, com métodos não convencionais ou escusos, assim como outras surgem pela própria estrutura da organização que prevê uma ascensão por tempo de serviço ou com outro critério estipulado por regras.

Em cada caso haverá um grau de dificuldade, sendo que dependendo como a equipe que perceber a chegada do novo Líder, poderá aceita-lom ou não mais facilmente. Existem casos em que o novo Líder assume com grande prestígio e todos sentem uma honra e grande motivação em fazer parte de sua equipe. Em outros casos sua chegada é recebida com desconfiança ou até mesmo com reações contrárias, o que promete criar grandes problemas de adaptação na função de comando.

Uma das principais qualidades esperada de um Líder é o conhecimento profundo da natureza humana, para perceber e entender qual é sua situação inicial frente aos comandados. De que forma está sendo percebido e como será aceito pelo grupo. Existe uma excelente ferramenta gerencial que pode ser utilizada pelo novo líder para conhecer a opinião da equipe sobre ele mesmo, que é a “janela de Johari”. Este modelo foi criada por dois psicólogos americanos, Joseph Luft e Harrington Ingham, há cerca de 50 anos, que mostra a interação entre nossa auto-percepção e a maneira como os outros nos vêem.

A Janela de Johari é dividida em quatro quadrantes, veremos a seguir o que significa cada um destas partes.

EU PÚBLICO - Este primeiro quadrante, chamado de eu aberto ou eu público, é formado por sua auto percepção e pela maneira como os outros percebem você.

EU FECHADO - Esta é nossa área secreta, neste quadrante estão incluídas as informações e características pessoais que somente você conhece sobre si mesmo. E só você mesmo é quem pode decidir o que irá revelar ou não aos outros.

EU CEGO - Esta é nossa área cega. Aquela área de nossa vida que desconhecemos em relação ao que os outros percebem de nós. Quando temos um baixo nível de relacionamento interpessoal, a tendência é que as pessoas não exponham o que pensam de nós, e com isso ficamos sem ter feedback.

EU DESCONHECIDO - O eu desconhecido compreende o campo de nosso inconsciente, daquilo que tanto você desconhece sobre si mesmo, como também os outros desconhecem sobre você.

É fundamental que os lideres trabalhem melhor o auto-conhecimento, procurando ampliar a área do eu público e diminuir as áreas do eu cego, do eu fechado e do eu desconhecido. Procure está atendo às reações e comportamento das pessoas e solicite sempre que possível opiniões e feedback às pessoas de sua confiança.

Assim como para conhecer a natureza do líder é preciso ser um membro da base organizacional, também para conhecer a natureza dos membros da base organizacional é preciso pensar como um líder.

Maquiavel ilustra este ponto com a seguinte observação: O pintor que desenha uma paisagem, de baixo observa o contorno das montanhas e de tudo o que está no alto, enquanto do alto observa tudo que está embaixo. Da mesma forma, para conhecer bem a natureza do povo, é necessário ser príncipe, para conhecer a natureza do príncipe, é necessário pertencer ao povo.

Em função da realidade que encontrar no contexto de sua área de comando, o Líder terá maiores ou menores problemas, e é fundamental que possa percebê-los desde o princípio, pois: “como dizem os médicos sobre a tuberculose, no início o mal é fácil de curar e difícil de diagnosticar. Mas, como o passar do tempo, não tendo sido nem reconhecida nem medicada, torna-se fácil de diagnosticar e difícil de curar. O mesmo sucede nos assuntos de estado. Prevenindo-se os males que nascem, o que só é permitido a um sábio, estes são curados rapidamente. Mas, quando se permite que cresçam, por não havê-los previsto, todos os reconhecem, porem não há mais remédio.”

Dessa forma, deve um líder estar atento às condições de aceitação que encontrar em sua equipe de trabalho e de seus assessores mais próximos, para poder desde o inicio prever as situações críticas e poder administrá-las adequadamente.

À medida que o líder observar que sua condição está sendo questionada, ou porque nutrem temor de mudanças indesejadas, ou porque sentem a falta da liderança anterior, ou porque discordam do método utilizado para a escolha do novo comando, serão necessárias ações rápidas. O novo líder precisa demonstrar o mais cedo possível e de forma inquestionável sua competência e aptidão para o cargo.

Concluímos dizendo que o primeiro grande desafio de um Líder é conhecer profundamente o perfil psicológico de seus comandados, bem como o grau de aceitação que tem em relação aos mesmos, para poder saber o real poder de influencia e comando que goza junto a esta equipe.

Ari Lima
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Estaremos publicando sequencialmente, nos próximos dias, cada um dos dezessete capítulos que compõem esta obra, que esperamos possam contribuir para esclarecer e ajudar na difícil tarefa de liderar pessoas.

A Liderança Segundo Maquiavel - capítulo 2

A Liderança Segundo Maquiavel - capítulo 2
Cargos conquistados com recursos próprios e qualidades pessoais


Ao conquistar um cargo de chefia dentro de uma organização, o novo Líder precisa realizar uma serie de analises para poder situar-se naquele novo contexto. Em primeiro lugar, é necessário conhecer o histórico de quem conduziu o cargo no passado, e saber diferenciar as ações que obtiveram sucesso daquelas que fracassaram, procurando imitar em seus antecessores as experiências bem sucedidas. “Deve um homem prudente utilizar os caminhos já traçados pelos grandes”.

Também é preciso conhecer bem o perfil individual e coletivo da equipe que irá trabalhar diretamente, “seu exército particular”, e também a cultura daquela organização como um todo. O resultado de seu trabalho e de sua liderança está intimamente relacionado ao poder de influência do líder sobre aquela equipe.

Em geral, um líder novo enfrenta maiores ou menores dificuldades dependendo de suas virtudes e da conjuntura dos aspectos subjetivos do novo cargo, o que Maquiavel costumava chamar de “Sorte”. O Líder que depender menos da Sorte e mais das suas virtudes, terá maiores chances de sucesso.

Um dos principais riscos do novo líder certamente é a introdução de novas regras ao assumir o cargo, pois geralmente ocorrerá uma forte resistência por parte daqueles que se beneficiavam com as normas antigas, assim como será frágil a defesa das novas regras pelos demais colaboradores uma vez que ainda não conhecem e não crêem na eficácia das novas leis.

Por esta razão, é necessário saber se o novo Líder dependerá apenas de si próprio para implantar as novas regras, ou se terá que persuadir seus colaboradores para viabilizar as inovações. No primeiro caso, é preciso ter certeza de que terá força e autoridade para implantá-las por tempo suficiente até que surtam efeito positivo sobre o sistema. Caso contrário terá que desenvolver uma estratégia para convencer e persuadir seus colaboradores por tempo suficiente para que o sistema comece a funcionar de maneira adequada.

É preciso levar em conta o seguinte: “em geral a natureza das pessoas é volúvel; É fácil persuadi-los de alguma coisa, mas é difícil mantê-los persuadidos. Convém organizar-se de modo a que, quando não acreditam mais, possa-se fazê-los acreditar com algum tipo de força.”

Ao assumir um cargo de chefia o novo Líder deve procurar basear suas ações muito mais nas próprias competências do que nas condições encontradas no ambiente, na sorte e na promessa de apoio das pessoas. Também é preciso ter certeza da própria força e autoridade que o cargo lhe confere para poder introduzir inovações e mudanças de regras que certamente poderão desagradar parte de seus colaboradores.

Alem do conhecimento específico de sua área de atuação, algumas competências serão fundamentais para consolidar a posição do novo Líder. Capacidade de motivar a si mesmo e aos outros, comunicação e relacionamento interpessoais, bom humor, habilidade de negociação, capacidade de trabalhar em equipe, firmeza de propósitos e disposição para enfrentar dificuldades.

Todas estas são competências que podem ser desenvolvidas mediante estudo, treinamento e força de vontade. O Líder tem de dar, sobretudo, o exemplo de comportamento que deve ser seguido por toda a equipe. Precisa exigir estas competências de todos os membros da equipe, para que possam ser produtivos, por isto, o exemplo a ser seguido é o seu próprio exemplo.

Quanto mais rápido o Líder consolidar sua posição de liderança, mais fácil será mantê-la. Se, como diz a linguagem popular, há cargos em que é preciso “matar um tigre todo dia, quanto maior o tigre que se matar no inicio de sua liderança, menores serão os tigres que serão preciso matar diariamente, para conservá-la.”

Existe uma tendência a se fazer comparações entre o Líder antigo e o novo Líder. Por isto é preciso conhecer o histórico das ações da gestão anterior, primeiro para não cometer os mesmos erros, e segundo para, copiando os acertos, procurar ter um estilo diferenciado para não ser taxado de imitador.

Uma outra preocupação é com os “secretários” do Líder anterior. Aquelas pessoas que, por lealdade ou mesmo involuntariamente, podem tentar dificultar o trabalho do no Líder. É fundamental cercar-se de pessoas de confiança nas posições estratégicas para evitar ter o seu trabalho prejudicado.

Concluímos dizendo que o novo Líder deve basear seu poder de liderança em suas próprias competências e virtudes pessoais, e nos sistema de regras e procedimentos gerenciais que implantar mais do que na confiança no poder do cargo ou do apoio de pessoas alheias as sua vontade e poder de influencia.


Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com

Visite nosso grupo de discussão:
http://groups.google.com.br/group/a-lideranca

Obs.

Estaremos publicando sequencialmente, nos próximos dias, cada um dos dezessete capítulos que compõem esta obra, que esperamos possam contribuir para esclarecer e ajudar na difícil tarefa de liderar pessoas.

A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 3

A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 3
Cargos conquistados por influencias externas independentes das virtudes do Líder

O Líder que recebe o cargo independente de sua competência, por sorte ou influencia externa, deve se preparar para viver momentos de dificuldades até consolidar sua liderança. Este é o tipo de comando que se ganha com facilidade, mas normalmente se mantém com grande esforço. Em geral, neste caso o Líder será bastante questionado em seu comando, e terá de mostrar rapidamente suas virtudes, capacidade de liderança e competência profissional.

É comum em empresas públicas e também em organizações privadas um profissional assumir determinado cargo de chefia através da influência de um amigo poderoso, através de uma troca de favores, ou mesmo por uma conjugação de fatores que não levam em conta a competência e as virtudes do novo Líder.

São duas as principais dificuldades que se apresentarão nestas circunstancias para o novo Líder. Em primeiro lugar, ou sua força baseia-se no poder de quem lhes deu o cargo, neste caso não têm autoridade própria, ou pior ainda, seu poder veio através das condições do destino e da sorte, fatores difíceis de serem controlados. A outra dificuldade surge em razão da pouca cooperação espontânea que receberá de seus novos comandados, em função justamente da precária legitimidade que têm pela maneira como conquistou o cargo.

De todo modo, impõe-se a necessidade de construir rapidamente as bases que tornem possível consolidar sua liderança. A dificuldade surge justamente porque, assim como toda construção precisa de fundações sólidas para apoiar o peso dos andares que virão, um Líder que não pôde construir suas bases antes de assumir o comando terá dificuldades para receber apoio no inicio da gestão. A falta de apoio e poder exigirá muito esforço para fazer valer sua autoridade e para implantar as medidas necessárias à sua gestão.

Em razão destas condições adversas, o novo Líder precisará desenvolver, além de um ânimo bastante forte, duas condições essenciais que lhe permitirão iniciar sua gestão com as condições necessárias para obter sucesso. Inicialmente precisa negociar um apoio externo ao cargo, que lhe permita ter a autoridade mínima necessária para se impor nos primeiros momentos. Em seguida, o Líder precisa conquistar a confiança de alguns membros chaves da equipe para que possa construir um núcleo de adesão dentro do grupo que irá comandar.

Este núcleo de apoio servirá de interface entre o novo Líder e a equipe como um todo, enviando mensagens e obtendo feedback de maneira segura e confiável. O grupo de confiança poderá identificar os problemas de adaptação, as pessoas insatisfeitas, os adversários da nova gestão e as principais expectativas dos comandados.

Um grande conselho de Maquiavel é o seguinte: o novo Líder deve procurar fazer todas as ofensas, ou seja, realizar as medidas difíceis e impopulares necessárias à nova gestão todas de uma vez, para que não precise renová-las todos os dias e poder, ao não repeti-las, dar confiança aos seus colaboradores com outros benefícios. Segundo Maquiavel, “quem age de outra forma, ou por timidez ou mau conselho, precisa estar sempre com o punhal na mão”. E continua, “ Pois as injúrias devem ser feitas todas de uma só vez, para que, durando pouco tempo marquem menos. Os benefícios devem ser feitos pouco a pouco para serem melhor saboreados.”

Mesmo não tendo conquistado o cargo com virtudes próprias, será fundamental ao novo Líder um conjunto de competências para vencer as dificuldades e barreiras iniciais. Principalmente a capacidade de comunicação e relacionamento interpessoais, assim como uma boa habilidade em negociação será fundamental neste momento. Não tendo estas competências, e não tendo legitimidade, o novo Líder ficará totalmente dependente da autoridade externa para se manter no cargo e o mais provável é que venha a ter uma gestão bastante incompetente.

Uma das principais prioridades do novo Líder deve ser conquistar o maior numero de amizades e bons relacionamentos entre seus comandados, pois estes serão fundamentais nas adversidades que poderão surgir no decorrer de sua gestão. Alem disto, precisa negociar acordos e apoios com pessoas que tenham influência para poder apoiá-lo nos momentos adversos.

Portanto concluímos dizendo ao Líder que se vê obrigado a assumir um cargo de maneira alheia a sua própria competência, que deve preparar-se para momentos difíceis. Mas que, se seguir os conselhos apresentados anteriormente e superar a fase inicial de sua gestão, as condições para se tornar um comandante de sucesso passam a ser as mesmas de um Líder que conquistou o poder de maneira natural ou por seus próprios meios.

Ari Lima
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A Importância do Treinamento na Gestão de Carreira

A Importância do Treinamento na Gestão de Carreira


O desenvolvimento de um plano de gestão de carreira compreende três fases distintas. A primeira é a elaboração de um plano estratégico de carreira. A segunda seria a adaptação do profissional a este plano através do diagnóstico de suas competências, e da necessidade de adequá-las à realidade de mercado. Por fim, vem a fase de implantação e acompanhamento do plano de marketing pessoal.

Na fase intermediária, de adequação do profissional ao mercado de trabalho, é preciso fazer um estudo profundo de suas atuais qualidades e competências, comparando-as com as exigências de mercado. A partir daí, criar um plano de desenvolvimento pessoal para superar as possíveis deficiências que identificar.

O profissional precisa desenvolver um conhecimento profundo sobre o mercado em que vai atuar:

• Pesquise seus clientes (empresas ou pessoas) e as necessidades deles. Prepare-se da melhor forma possível para satisfazer as necessidades destes clientes. Por exemplo, se as empresas de seu setor precisam de colaboradores que sejam motivados, saibam trabalhar em equipe, tenham bom relacionamento interpessoal, sejam criativos e tenham iniciativa, estas seriam ótimas qualidades a serem desenvolvidas para atender as expectativas de seu mercado em particular.

• Também pesquise seus concorrentes, os profissionais com os quais disputará vaga no mercado. Seu objetivo é buscar um diferencial, desenvolver um "algo mais", que possa fazer a diferença numa eventual disputa de mercado. Por exemplo, se seu setor convive com exportação e importação, saber falar mais de uma língua pode ser um ótimo diferencial numa eventual disputa por uma colocação.

• Finalmente, pesquise as tendências futuras do mercado, para saber quais demandas surgirão, pois grandes oportunidades acontecem exatamente nestas ocasiões. Se a tendência aponta para a introdução de uma nova tecnologia, pode ser uma boa idéia se antecipar e aprofundar seu conhecimento nesta área.

Após este estudo, monte uma matriz de suas competências, discriminando suas condições atuais, em termos de habilidades, conhecimentos e valores profissionais, e depois trace metas a serem alcançadas para cada competência especificada. Coloque tudo em termo de valor ou percentual (como, por exemplo, notas de 1 a 10), assim ficará mais fácil saber em que nível está no momento e onde precisará chegar para impulsionar sua carreira.


Vejamos a tabela a seguir:

atual Ideal
Motivação 4 8
Liderança 5 7
Comunicação 3 9
Negociação 4 6
Inglês 2 9
Técnica 3 7
Escolaridade 4 8



Baseado no diagnóstico que apontará a diferença existente entre sua condição atual e a ideal, em termos de suas competências e habilidades, crie um programa de desenvolvimento pessoal para superar esta limitação.

Seu programa de desenvolvimento pessoal poderá contar com:

• leitura de livros e artigos;
• participação em cursos e palestras;
• contratação de um consultor para ajudá-lo a desenvolver o plano;
• conseguir um mentor ou orientador;

Trace objetivos de crescimento pessoal e profissional com prazos pré-estabelecidos para atingir cada meta. Seu plano deve ter metas de curto, médio e longo alcance. O marketing pessoal deve ser incorporado a sua vida como um hábito, ou seja, o profissional jamais deve se acomodar, precisa estar sempre em desenvolvimento, sempre adquirindo novas habilidades e competências.

O profissional necessita ter ambições ousadas para poder manter-se sempre motivado. Recentemente um executivo de sucesso, o estatístico carioca Alexandre Bonfim de Azevedo definiu assim sua estratégia para alcançar a presidência de uma empresa de tecnologia de informação do grupo Semco: "para chegar ao topo, esqueça seu colega e mire no lugar do chefe do seu chefe", esta parece ser uma boa estratégia, pois Alexandre conseguiu a presidência da empresa dez anos antes do previsto.

Nunca despreze a utilidade de se consultar com alguém mais experiente, talvez mesmo um colega de trabalho, alguém que possa ser um mentor e orientá-lo profissionalmente. Faça diversos cursos e assista a palestras relacionadas a temas como desenvolvimento de habilidades de comunicação e relacionamento interpessoal, pois estes conhecimentos serão vitais em sua projeção profissional. Enfim, invista na sua carreira da melhor forma possível dentro de suas condições sócio-econômicas.

Em nossa experiência como consultor de marketing pessoal, podemos constatar que para crescer profissionalmente é necessário um processo contínuo de desenvolvimento. O profissional não pode mais ficar só na dependência da empresa, mas tomar a própria iniciativa para seu crescimento profissional.

Gostaríamos de concluir esta explanação defendendo a idéia de que o treinamento através de todas estas formas mencionadas, e outras que existem, irá desempenhar um papel importante na promoção de sua carreira e de seu plano de marketing pessoal e profissional.


Ari Lima
jari_limaj@yahoo.com.br
www.arilima.com
31 9918 1900

A Importância do Treinamento na Gestão de Carreira

A Importância do Treinamento na Gestão de Carreira


O desenvolvimento de um plano de gestão de carreira compreende três fases distintas. A primeira é a elaboração de um plano estratégico de carreira. A segunda seria a adaptação do profissional a este plano através do diagnóstico de suas competências, e da necessidade de adequá-las à realidade de mercado. Por fim, vem a fase de implantação e acompanhamento do plano de marketing pessoal.

Na fase intermediária, de adequação do profissional ao mercado de trabalho, é preciso fazer um estudo profundo de suas atuais qualidades e competências, comparando-as com as exigências de mercado. A partir daí, criar um plano de desenvolvimento pessoal para superar as possíveis deficiências que identificar.

O profissional precisa desenvolver um conhecimento profundo sobre o mercado em que vai atuar:

• Pesquise seus clientes (empresas ou pessoas) e as necessidades deles. Prepare-se da melhor forma possível para satisfazer as necessidades destes clientes. Por exemplo, se as empresas de seu setor precisam de colaboradores que sejam motivados, saibam trabalhar em equipe, tenham bom relacionamento interpessoal, sejam criativos e tenham iniciativa, estas seriam ótimas qualidades a serem desenvolvidas para atender as expectativas de seu mercado em particular.

• Também pesquise seus concorrentes, os profissionais com os quais disputará vaga no mercado. Seu objetivo é buscar um diferencial, desenvolver um "algo mais", que possa fazer a diferença numa eventual disputa de mercado. Por exemplo, se seu setor convive com exportação e importação, saber falar mais de uma língua pode ser um ótimo diferencial numa eventual disputa por uma colocação.

• Finalmente, pesquise as tendências futuras do mercado, para saber quais demandas surgirão, pois grandes oportunidades acontecem exatamente nestas ocasiões. Se a tendência aponta para a introdução de uma nova tecnologia, pode ser uma boa idéia se antecipar e aprofundar seu conhecimento nesta área.

Após este estudo, monte uma matriz de suas competências, discriminando suas condições atuais, em termos de habilidades, conhecimentos e valores profissionais, e depois trace metas a serem alcançadas para cada competência especificada. Coloque tudo em termo de valor ou percentual (como, por exemplo, notas de 1 a 10), assim ficará mais fácil saber em que nível está no momento e onde precisará chegar para impulsionar sua carreira.


Vejamos a tabela a seguir:

atual Ideal
Motivação 4 8
Liderança 5 7
Comunicação 3 9
Negociação 4 6
Inglês 2 9
Técnica 3 7
Escolaridade 4 8



Baseado no diagnóstico que apontará a diferença existente entre sua condição atual e a ideal, em termos de suas competências e habilidades, crie um programa de desenvolvimento pessoal para superar esta limitação.

Seu programa de desenvolvimento pessoal poderá contar com:

• leitura de livros e artigos;
• participação em cursos e palestras;
• contratação de um consultor para ajudá-lo a desenvolver o plano;
• conseguir um mentor ou orientador;

Trace objetivos de crescimento pessoal e profissional com prazos pré-estabelecidos para atingir cada meta. Seu plano deve ter metas de curto, médio e longo alcance. O marketing pessoal deve ser incorporado a sua vida como um hábito, ou seja, o profissional jamais deve se acomodar, precisa estar sempre em desenvolvimento, sempre adquirindo novas habilidades e competências.

O profissional necessita ter ambições ousadas para poder manter-se sempre motivado. Recentemente um executivo de sucesso, o estatístico carioca Alexandre Bonfim de Azevedo definiu assim sua estratégia para alcançar a presidência de uma empresa de tecnologia de informação do grupo Semco: "para chegar ao topo, esqueça seu colega e mire no lugar do chefe do seu chefe", esta parece ser uma boa estratégia, pois Alexandre conseguiu a presidência da empresa dez anos antes do previsto.

Nunca despreze a utilidade de se consultar com alguém mais experiente, talvez mesmo um colega de trabalho, alguém que possa ser um mentor e orientá-lo profissionalmente. Faça diversos cursos e assista a palestras relacionadas a temas como desenvolvimento de habilidades de comunicação e relacionamento interpessoal, pois estes conhecimentos serão vitais em sua projeção profissional. Enfim, invista na sua carreira da melhor forma possível dentro de suas condições sócio-econômicas.

Em nossa experiência como consultor de marketing pessoal, podemos constatar que para crescer profissionalmente é necessário um processo contínuo de desenvolvimento. O profissional não pode mais ficar só na dependência da empresa, mas tomar a própria iniciativa para seu crescimento profissional.

Gostaríamos de concluir esta explanação defendendo a idéia de que o treinamento através de todas estas formas mencionadas, e outras que existem, irá desempenhar um papel importante na promoção de sua carreira e de seu plano de marketing pessoal e profissional.


Ari Lima
jari_limaj@yahoo.com.br
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Inteligência Profissional

Inteligência Profissional

“O sucesso não ocorre por acaso, ele é resultado de planejamento,
preparação e aproveitamento de oportunidades”

Existe um conjunto de comportamentos profissionais que devem ser desenvolvidos, para que um profissional possa obter melhor desempenho no seu trabalho, e com isto alcançar maior sucesso e reconhecimento profissional. É o que podemos chamar de “Inteligência Profissional”.

Quando lançou em 1995, o livro “Inteligência Emocional”, (Editora Campos/Elsevier), o psicólogo americano Daniel Goleman já alertava para a importância e a necessidade das pessoas desenvolverem o QE, quociente emocional, como forma obterem melhor desempenho em suas vidas particular e profissional, no lugar de priorizarem apenas o desenvolvimento do seu QI, quociente de inteligência.

Segundo o psicólogo, o QE, quociente emocional, é um índice que avalia competências pessoais como:

• Capacidade de auto motivação;
• Estabilidade emocional;
• Autoconfiança;
• Criatividade;
• Comunicação interpessoal;
• Liderança;
• E pro-atividade, entre outras competências.

Portanto, para obter melhor inteligência emocional é necessário que a pessoa possa desenvolver estas competências citadas.

Em 2006, o autor voltou a publicar outro livro denominado “Inteligência Social”, (Editora Campos/Elsevier), onde expande o conceito da “Inteligência Emocional” para as relações interpessoais, mostrando que ser inteligente socialmente é usar todos os recursos da “inteligência emocional” nas relações interpessoais, de forma a perceber e interpretar os sinais não verbais do comportamento humano, e agir com “inteligência social” para obter um melhor resultado desta interação e alcançar objetivos sociais mais satisfatórios.

Aspectos relevantes da inteligência social seriam:

• Empatia;
• Captação de sinais não verbais do comportamento humano;
• Harmonia nas relações interpessoais;
• Respeito às emoções e sentimentos alheios;
• Equilíbrio entre competitividade no trabalho e qualidade de vida.

A maior parte destes aspectos comportamentais já havia sido abordada pelos criadores da Programação Neurolingüistica – PNL, Richard Bandler e Jonh Grinder, em obras como “Sapos em Príncipes”(1982), e “Resignificação” (1986), ambas publicadas pela Editora Record.

Segundo a PNL, um processo de comunicação interpessoal se dá através da linguagem verbal e linguagem não verbal. Sendo que a linguagem não verbal engloba processos sutis como tom de voz, expressão facial, postura corporal e metáforas incluídas na comunicação, entre outros comportamentos. São formas de comunicar pensamentos que independem de uma decisão consciente, e por isso expressam a verdade da pessoa que está se comunicando, de forma muito mais real.

Aprender a interpretar a leitura deste tipo de comunicação é fundamental para compreender o comportamento das pessoas, e, assim, poder utilizar estas informações de maneira inteligente nas relações interpessoais.

Em minha experiência empresarial, e como consultor de marketing pessoal e gestão de carreira, estou reiteradamente confirmando que o sucesso pessoal e profissional depende tanto de qualidades relacionadas às inteligências emocional e social, quanto às competências inerentes à especialização do profissional.

O somatório destas competências, “Inteligência Emocional”, “Inteligência Social” e “Competência Técnica” conjugados e direcionados para um melhor desempenho profissional poderia ser chamado de “Inteligência Profissional”.

As principais características da inteligência profissional são:

• Desenvolver competência técnica em setores essenciais de suas funções profissionais;
• Desenvolver sua inteligência social para conquistar o apoio de colaboradores no desempenho de suas funções;
• Desenvolver sua inteligência emocional para otimizar seu próprio desempenho profissional.


Por isto, sustentamos que um profissional para ser bem sucedido precisa desenvolver, além da competência em sua área de especialização, também sua Inteligência emocional e inteligência social.

Por exemplo, encontramos diversos tipos de chefias desajustadas às características e possibilidades profissionais de sua equipe e da organização, que provocam influências negativas na produtividade do setor em que atuam. São chefes centralizadores ou incompetentes, omissos ou paranóicos, irresponsáveis ou preguiçosos, enfim, profissionais que demonstram baixo quociente de inteligência profissional. Prejudicam a si próprios, aos seus colaboradores e a organização em que trabalham.

Também encontramos vários tipos de profissionais com baixo índice de Inteligência Profissional, que não conseguem construir uma carreira de sucesso em sua organização, porque lhes falta uma ou várias das competências necessárias para um desempenho satisfatório. Por vezes, são capacitados tecnicamente, mas não conseguem trabalhar em equipe, falta-lhes a inteligência social. Outras vezes, sua carência maior está no baixo grau de inteligência emocional, pois são pessoas instáveis, mal humoradas ou desmotivadas.

Vamos apresentar alguns parâmetros que servirão de base para um profissional avaliar seu grau de inteligência profissional, e também para a organização avaliar o grau de inteligência profissional de seus colaboradores.

Pessoas com inteligência profissional apresentam as seguintes características:

1- estabilizadas emocionalmente;
2- motivadas;
3- boa comunicação interpessoal;
4- bom relacionamento interpessoal,
5- dispensam atenção e interesse aos colegas de trabalho;
6- esforçam-se por trabalhar em equipe;
7- espírito de iniciativa e liderança;
8- conseguem perceber as reações não verbais de colegas de trabalho;
9- têm objetivos pessoais e profissionais definidos;
10- têm um plano de gestão de carreira;
11- têm um plano de marketing pessoal;
12- orientam sua carreira profissional com se fossem uma empresa;
13- orientadas para o sucesso, mas saber conviver com a possibilidade de eventuais fracassos.

A inteligência profissional é uma nova maneira de pensar nossa condição profissional. É uma forma inteligente de utilizarmos nosso raciocínio, competências adquiridas, habilidades natas, força interior e capacidade de nos relacionarmos com a sociedade de maneira organizada e com planejamento, para alcançar objetivos profissionais. Como escrevemos no inicio deste texto, “O sucesso não ocorre por acaso, ele é resultado de planejamento, preparação e aproveitamento de oportunidades”.

Ari Lima

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