O importante é não competir
Quer vencer seus competidores? O que você precisa não é derrotá-los. É torná-los irrelevantes
Marcelo Aguiar
Uma metáfora simples resume uma das poucas idéias verdadeiramente novas e de impacto no campo dos negócios. Os professores W. Chan Kim e Renée Maubourgne, da segunda maior escola de administração do mundo, a Insead, na França, compararam o mercado a um oceano. Quando a competição é feroz, o sangue corre e o mar fica vermelho. Mas, se uma empresa cria algo indiscutivelmente novo, ela passa a navegar sozinha em um mar sem competição - um oceano azul. Em 2005, Kim e Maubourgne fizeram furor com seu livro, A Estratégia do Oceano Azul, sobre como qualquer companhia pode fugir da competição e criar o próprio mercado. Ganharam críticas entusiasmadas e foram ao topo das listas especializadas de best-sellers. De lá para cá, Chan Kim navega no próprio oceano azul: virou estrela do mercado de palestras. E vem ao Brasil em novembro. De Paris, deu entrevista a ÉPOCA.
ÉPOCA - O segredo para criar novos mercados é a inovação? W. Chan Kim - Inovar é sempre bom, mas não garante o sucesso. O Iridium (telefone móvel por satélite) era uma inovação tecnológica, mas a Motorola perdeu milhões de dólares com ele. Outro exemplo foi a Philips com o CDI (o primeiro videogame multimídia). Foi um produto muito inovador, de alta tecnologia, mas um fracasso comercial. Inovação não é garantia de sucesso comercial.
ÉPOCA - O que transforma inovação em sucesso comercial? Chan Kim - É a grande pergunta hoje em dia. Que tipo de inovação perseguir? Qual abandonar? Como escolher uma idéia? Como administrá-la? Como ter certeza de que o modelo de negócios funcionará? Como administrar o risco? Isso é a estratégia do oceano azul. É o que produz o sucesso.
ÉPOCA - Os fracassos de Iridium e CDI poderiam ter sido evitados? Chan Kim - Poderiam ser previstos.
ÉPOCA - As empresas podem conscientemente criar novos mercados ou isso acontece por acidente? Chan Kim - Muitas fizeram isso por acidente. Outras, propositalmente. Existe gente brilhante que não foi à escola, mas que, quando faz negócios, ganha dinheiro. São pessoas que não seguiram fórmula alguma, mas que têm um modelo de pensar.
ÉPOCA - Como é esse modelo? Chan Kim - Produtos de sucesso ou diferenciam-se dos demais ou têm preço baixo. Mas quem cria um oceano azul alcança diferenciação e custo baixo ao mesmo tempo. Essa estratégia cria uma percepção alta de valor. O produto alcança um preço excepcional. É a soma de uma boa idéia e uma boa execução
ÉPOCA - Para chegar lá é preciso ter os melhores funcionários possíveis? Chan Kim - É claro que é melhor ter gênios, mas você pode ser uma pessoa brilhante que trabalha em uma organização estúpida. E você se sente estúpido. E pessoas estúpidas podem se sentir brilhantes quando trabalham em uma organização brilhante.
ÉPOCA - Então qualquer um pode ser criativo? Chan Kim - Criatividade pode ser de dois tipos: individual e coletiva. Criatividade individual é como Einstein, um gênio. Você não pode prever isso, essas pessoas nascem assim. Mas essa criatividade é difícil de administrar. A criatividade coletiva é muito diferente. As pessoas ficam motivadas, elas tentam pensar seu melhor, mudam sua comunicação.
ÉPOCA - O senhor diz que as empresas devem evitar a competição? Chan Kim - Não. Mas podem torná-la irrelevante. O problema é que, quando as pessoas falam de competição, pensam em benchmarking (comparação de uma empresa com os líderes do setor). Tentam imitá-los e fazer melhor. Isso é o oceano vermelho. É perigoso. O que nós dizemos é que, se você perseguir a diferenciação e o custo baixo ao mesmo tempo, sai da competição e torna-a irrelevante. Você estará nadando para fora do oceano vermelho do sangue da competição.
"O problema é que, quando as pessoas falam em competição, tentam imitar o líder e fazer melhor que ele. Isso é o oceano vermelho. Isso é perigoso''
ÉPOCA - Há exemplos? Chan Kim - A Starbucks competia com a indústria italiana de café. Todos os dias tentavam roubar participação de mercado um do outro. No meio disso, a Starbucks pensou: aonde as pessoas vão para beber um café? Só havia dois lugares (nos Estados Unidos). Um deles era em casa. E o outro era em um bar de hotel. Mas paga-se caro em um hotel. E você toma café lá por causa da atmosfera. Eles pensaram: podemos vender o lugar e o café. Então seus competidores se tornaram irrelevantes.
ÉPOCA - Mas a Starbucks tem concorrentes hoje. Chan Kim - A Starbucks criou um monopólio por algum tempo - 15, talvez 20 anos. Agora há imitações, o oceano ficou vermelho. E daí eles precisam pensar no azul de novo. Eles se perguntaram: o que as pessoas fazem enquanto tomam café? Talvez elas possam comprar música. Essa estratégia não é para ser usada uma vez. É uma atitude contínua.
ÉPOCA - Alguma empresa acertou duas vezes? Chan Kim - Um bom exemplo é a EMC, dos complexos de cinemas Multiplex. Eles ganharam muito dinheiro e foram imitados. Então criaram o Megaplex. É como um estádio com uma grande tela. Com o entretenimento digital doméstico e as TVs de tela grande, as pessoas ficam em casa. Por que ir a um cinema, pagar por isso e assistir a um filme cheio de barulho? O Megaplex é um passeio da família. Quando você assiste a um filme como Ben-Hur, não esquece aquela tela gigante. Ao mesmo tempo tem um restaurante, um lugar para visitar. A EMC criou um novo oceano azul.
ÉPOCA - Quem não soube se renovar? Chan Kim - O exemplo é a Body Shop. Quando surgiu, eles pensaram: mulheres feias não podem ser bonitas. Então eles propuseram preservar a pele com ingredientes naturais. Diferenciaram-se de todas as promessas de outros cosméticos, e com custo baixo. Ficaram nadando em um oceano azul por dez a 20 anos. Depois, a imitação veio, mas, se eles não entendem por que atingiram o sucesso, não conseguem repeti-lo. Intuição genial é importante. Mas só ela não resolve, porque você não pode escrever a fórmula. Se você quer que gente comum seja criativa, precisa da fórmula.
ÉPOCA - Esse é o único caminho para o sucesso de um negócio? Chan Kim - Não. Existem muitos caminhos para o sucesso, como as fusões e aquisições. Há outros caminhos, certamente. Mas como você pode produzir gênios? A gente sabe que esse é um caminho para o sucesso, mas a gente não viu o modelo.
ÉPOCA - O velho caminho da competição ainda funciona? Chan Kim - Você pode ser um cara esperto na competição com outros. Nós não estamos negando as estratégias do oceano vermelho. As empresas competem e fazem muito dinheiro assim. Mas já sabemos muito sobre isso. E decidimos escrever sobre algo que ninguém sabia.
fonte:http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EDR75025-6012,00.html
terça-feira, 29 de abril de 2008
Conquista do oceano azul
Por Tatiana Americano
publicado em 01/01/2008
atualizada em 14/01/2008 11:28
Continuação
ChannelWorld – De que forma as necessidades do setor afetaram a nova linha de produtos HP?Brognoli – As soluções respeitam as necessidades desse público, ao privilegiar o fato de que ele não apresenta o mesmo capital de investimento em TI das grandes corporações e também precisa de ambientes pouco complexos, já que trabalha com equipes enxutas de TI. Na área de hardware, especificamente, lançamos o Blade c3000, batizado informalmente de ‘short’ (baixo, em inglês). Trata-se de um data center dentro de uma caixinha e o primeiro Blade de pequeno porte.Ele não se diferencia, contudo, só por tamanho, mas pelo ambiente físico no qual pode ser instalado, pois não exige, a exemplo dos modelos de grande porte, estruturas sofisticadas, como redes trifásicas e ar condicionado dedicado.
Rangel – Esse novo Blade pode ser ligado em qualquer tomada (110W ou 220W) e opera em temperaturas de até a 36°C. Ou seja, a empresa não precisa ter um data center para implementar o servidor. Além disso, o produto é bastante automatizado, sendo muito simples de operar, e pode ter sua capacidade aumentada facilmente, a partir da inclusão de novas lâminas no rack e sem desligar a máquina.
ChannelWorld – Como a fabricante está preparando a estrutura de canais para o portfólio de midmarket?Brognoli – Nós temos hoje no Brasil seis distribuidores que atuam com servidores e storage, em geral. E, por enquanto, definimos dois deles (Ingram Micro e Servix) para trabalhar com o Blade c3000. Enquanto no caso dos canais, projeto que 100 a 150 parceiros da nossa cadeia de vendas indiretas estão habilitados a trabalhar com essa nova linha de produtos. E meu objetivo principal não é aumentar esse número, mas, sim, melhorar a qualificação das empresas, a partir de certificação e treinamento.
ChannelWorld – A empresa pretende criar uma divisão específica no seu programa de parceiros para esses canais?Brognoli – Ainda não. Pode ser que no futuro até seja criado algo nesse sentido. Mas hoje temos um programa de canais bastante amplo, o Partner Program. E o que podemos talvez incluir nele é alguma estrutura adicional para alavancar as soluções para médias empresas.
ChannelWorld – Quais as projeções de receita com essa nova fatia de clientes?Rangel – Queremos expandir em 40% os resultados no atual ano fiscal (que termina no mês de setembro de 2008), em número de clientes e em volume de negócios realizados com médias empresas. Por sinal, trata-se do mix de usuários que mais cresce dentro do faturamento de toda a subsidiária brasileira da HP.
publicado em 01/01/2008
atualizada em 14/01/2008 11:28
Continuação
ChannelWorld – De que forma as necessidades do setor afetaram a nova linha de produtos HP?Brognoli – As soluções respeitam as necessidades desse público, ao privilegiar o fato de que ele não apresenta o mesmo capital de investimento em TI das grandes corporações e também precisa de ambientes pouco complexos, já que trabalha com equipes enxutas de TI. Na área de hardware, especificamente, lançamos o Blade c3000, batizado informalmente de ‘short’ (baixo, em inglês). Trata-se de um data center dentro de uma caixinha e o primeiro Blade de pequeno porte.Ele não se diferencia, contudo, só por tamanho, mas pelo ambiente físico no qual pode ser instalado, pois não exige, a exemplo dos modelos de grande porte, estruturas sofisticadas, como redes trifásicas e ar condicionado dedicado.
Rangel – Esse novo Blade pode ser ligado em qualquer tomada (110W ou 220W) e opera em temperaturas de até a 36°C. Ou seja, a empresa não precisa ter um data center para implementar o servidor. Além disso, o produto é bastante automatizado, sendo muito simples de operar, e pode ter sua capacidade aumentada facilmente, a partir da inclusão de novas lâminas no rack e sem desligar a máquina.
ChannelWorld – Como a fabricante está preparando a estrutura de canais para o portfólio de midmarket?Brognoli – Nós temos hoje no Brasil seis distribuidores que atuam com servidores e storage, em geral. E, por enquanto, definimos dois deles (Ingram Micro e Servix) para trabalhar com o Blade c3000. Enquanto no caso dos canais, projeto que 100 a 150 parceiros da nossa cadeia de vendas indiretas estão habilitados a trabalhar com essa nova linha de produtos. E meu objetivo principal não é aumentar esse número, mas, sim, melhorar a qualificação das empresas, a partir de certificação e treinamento.
ChannelWorld – A empresa pretende criar uma divisão específica no seu programa de parceiros para esses canais?Brognoli – Ainda não. Pode ser que no futuro até seja criado algo nesse sentido. Mas hoje temos um programa de canais bastante amplo, o Partner Program. E o que podemos talvez incluir nele é alguma estrutura adicional para alavancar as soluções para médias empresas.
ChannelWorld – Quais as projeções de receita com essa nova fatia de clientes?Rangel – Queremos expandir em 40% os resultados no atual ano fiscal (que termina no mês de setembro de 2008), em número de clientes e em volume de negócios realizados com médias empresas. Por sinal, trata-se do mix de usuários que mais cresce dentro do faturamento de toda a subsidiária brasileira da HP.
Conquista do oceano azul
Por Tatiana Americano
publicado em 01/01/2008
atualizada em 14/01/2008 11:28
Continuação
ChannelWorld – Ou seja, a HP pretende usar o software como porta de entrada nos clientes médios?Brognoli – Exatamente. De forma geral, essas companhias chegam antes na oportunidade de negócio, pois o cliente busca primeiro o aplicativo, seja ele o ERP ou o CRM, para só depois preocupar-se com a infra-estrutura necessária para que o sistema rode. E o objetivo dos acordos é exatamente fazer com que, na hora do canal de software entrar na fase do hardware, ele já tenha a proposta pronta para o cliente. Isso gera uma vantagem competitiva para a revenda.
ChannelWorld – Como vai acontecer essa união de conhecimentos, na prática?Brognoli – Temos centros de competência com todas as empresas parceiras (SAP, Oracle, Citrix e Microsoft) e desenvolvemos pacotes com configurações pré-definidas e que incluem hardware, software e implementação.Esse modelo pronto de oferta diminui o tempo de pré-vendas e se pensarmos que o principal custo dos canais hoje está no ciclo de vendas, se ele reduz o processo, representa uma margem de lucro melhor.Outra frente em que estamos trabalhando envolve a criação de eventos, a partir de 2008, para colocar nossos canais em contato com os parceiros das empresas de software. Isso porque, as alianças entre essas duas cadeias podem ser a forma mais fácil de reunir o conhecimento do canal de hardware com o de aplicativos.
ChannelWorld – Quais as ferramentas para estimular as alianças com os canais de software?Brognoli – Alguns canais HP já participam de programas, como o Referral, da SAP, no qual eles ganham um comissionamento pela indicação de projetos para os canais de software. Já do nosso lado, até estamos pensando em criar um modelo para estimular os parceiros da indústria de aplicativos a indicar clientes para os revendedores de hardware HP. No entanto, não quero fazer promessas de que essa iniciativa vai ser lançada, pois ainda preciso de aprovações.Por enquanto, o comissionamento entre os parceiros têm sido definido por eles.
ChannelWorld – A HP já tem um portfólio específico para o midmarket?Brognoli – Recentemente lançamos. Na verdade, o portfólio vem complementar as linhas da HP, uma vez que a companhia já estava muito bem posicionada com produtos para os usuários finais e para as grandes corporações.
Claudio Rangel – Há cerca de seis meses, a HP encomendou uma pesquisa mundial com decisores de TI e de negócios das médias empresas, com o objetivo de entender as necessidades desses clientes. E o novo portfólio está todo baseado nas demandas detectadas no levantamento.
ChannelWorld – Em linhas gerais, quais as demandas dessas empresas?Rangel – Uma das constatações do estudo da HP foi que somente 37% dos decisores de TI preferem as mesmas tecnologias utilizadas pelas grandes corporações em uma escala menor. Enquanto a maioria, 62%, prioriza as soluções desenvolvidas especificamente para empresas do seu porte.Por outro lado, descobrimos que, ao mesmo tempo em que essas empresas apresentam as demandas das grandes corporações – no sentido de ter ERP, CRM, sistemas de e-mail, entre outros – elas atuam em ambientes com infra-estrutura e recursos humanos limitados na área de TI.
publicado em 01/01/2008
atualizada em 14/01/2008 11:28
Continuação
ChannelWorld – Ou seja, a HP pretende usar o software como porta de entrada nos clientes médios?Brognoli – Exatamente. De forma geral, essas companhias chegam antes na oportunidade de negócio, pois o cliente busca primeiro o aplicativo, seja ele o ERP ou o CRM, para só depois preocupar-se com a infra-estrutura necessária para que o sistema rode. E o objetivo dos acordos é exatamente fazer com que, na hora do canal de software entrar na fase do hardware, ele já tenha a proposta pronta para o cliente. Isso gera uma vantagem competitiva para a revenda.
ChannelWorld – Como vai acontecer essa união de conhecimentos, na prática?Brognoli – Temos centros de competência com todas as empresas parceiras (SAP, Oracle, Citrix e Microsoft) e desenvolvemos pacotes com configurações pré-definidas e que incluem hardware, software e implementação.Esse modelo pronto de oferta diminui o tempo de pré-vendas e se pensarmos que o principal custo dos canais hoje está no ciclo de vendas, se ele reduz o processo, representa uma margem de lucro melhor.Outra frente em que estamos trabalhando envolve a criação de eventos, a partir de 2008, para colocar nossos canais em contato com os parceiros das empresas de software. Isso porque, as alianças entre essas duas cadeias podem ser a forma mais fácil de reunir o conhecimento do canal de hardware com o de aplicativos.
ChannelWorld – Quais as ferramentas para estimular as alianças com os canais de software?Brognoli – Alguns canais HP já participam de programas, como o Referral, da SAP, no qual eles ganham um comissionamento pela indicação de projetos para os canais de software. Já do nosso lado, até estamos pensando em criar um modelo para estimular os parceiros da indústria de aplicativos a indicar clientes para os revendedores de hardware HP. No entanto, não quero fazer promessas de que essa iniciativa vai ser lançada, pois ainda preciso de aprovações.Por enquanto, o comissionamento entre os parceiros têm sido definido por eles.
ChannelWorld – A HP já tem um portfólio específico para o midmarket?Brognoli – Recentemente lançamos. Na verdade, o portfólio vem complementar as linhas da HP, uma vez que a companhia já estava muito bem posicionada com produtos para os usuários finais e para as grandes corporações.
Claudio Rangel – Há cerca de seis meses, a HP encomendou uma pesquisa mundial com decisores de TI e de negócios das médias empresas, com o objetivo de entender as necessidades desses clientes. E o novo portfólio está todo baseado nas demandas detectadas no levantamento.
ChannelWorld – Em linhas gerais, quais as demandas dessas empresas?Rangel – Uma das constatações do estudo da HP foi que somente 37% dos decisores de TI preferem as mesmas tecnologias utilizadas pelas grandes corporações em uma escala menor. Enquanto a maioria, 62%, prioriza as soluções desenvolvidas especificamente para empresas do seu porte.Por outro lado, descobrimos que, ao mesmo tempo em que essas empresas apresentam as demandas das grandes corporações – no sentido de ter ERP, CRM, sistemas de e-mail, entre outros – elas atuam em ambientes com infra-estrutura e recursos humanos limitados na área de TI.
A conquista do oceano azul
O diretor de canais da HP desenha uma estratégia para aumentar, em 40%, o faturamento da subsidiária nas médias empresas, consideradas o novo alvo de negócios mundiais da fabricante.
Por Tatiana Americano
publicado em 01/01/2008
atualizada em 14/01/2008 11:28
Na tentativa de construir o que os especialistas em gestão de empresas chamam de ‘oceano azul’ – referência ao jargão criado pelo best seller escrito por W. Chan Kim e o qual aponta que o sucesso dos negócios depende da capacidade de encontrar abordagens únicas de mercado e que tornem a concorrência irrelevante –, a HP traça estratégias agressivas de atuação nas companhias de médio porte, com 100 a 500 funcionários.
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No Brasil, o diretor de canais da subsidiária, Ricardo Brognoli, calcula que esse universo de clientes concentra hoje mais de 1/3 da receita do mercado de TI e, ainda, representa um segmento pouco explorado pela indústria.
Como forma de construir esse ‘oceano azul’, Brognoli revela uma estratégia diferenciada de canais, que passa por alianças com parceiros de software e que prevê produtos sob medida para esse segmento, no qual a subsidiária projeta um crescimento de 40% no ano fiscal, que termina em 31 de setembro de 2008.
A nova empreitada, que coincide com a reestruturação da equipe de canais HP (leia box), conta com a participação de uma série de aliados, entre os quais, Claudio Rangel, diretor de marketing de telecom da subsidiária brasileira, e que, durante entrevista à ChannelWorld, mostrou-se um verdadeiro especialista em comportamento do midmarket (mercado de companhias de médio porte).
ChannelWorld – Como a estratégia de reforçar a presença nas médias empresas afeta a estrutura de canais?Ricardo Brognoli – Esse segmento contempla algumas dezenas de milhares de clientes no Brasil e nos quais só conseguimos chegar a partir da estrutura de nossos canais, que respondem por 100% das vendas nesse setor. Na verdade, nos últimos dois anos, temos divulgado muito para os parceiros que o midmarket representa a grande oportunidade de negócios do setor de TI. Por isso, o discurso de reforçar a presença no setor não significa uma novidade. O que muda, agora, é a forma de atuação.
ChannelWorld – Explique quais as mudanças previstas na estratégia?Brognoli – A grande transformação é no trabalho que estamos promovendo com a indústria de software. Na verdade, a pedido dos próprios canais, queremos estimular parcerias com a cadeia de distribuição de fornecedores como SAP, Oracle, Citrix e Microsoft.Essas fornecedoras de software, assim como a HP, perceberam a oportunidade no setor de médias empresas e desenvolveram soluções específicas para esse mercado. E a idéia é que os nossos canais, tradicionalmente atuantes na área de hardware, consigam fazer alianças com parceiros de aplicativos, conseguindo assim oferecer soluções completas aos clientes.
Inovando com a Estratégia do Oceano Azul
Publicado em 13/08/2007 por Fernando Taliberti (842 leituras)
No artigo “Mudanças na Estratégia para o Século XXI” citamos a “Estratégia do Oceano Azul”. Trata-se de um conceito criado por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, professores de estratégia e gestão do INSEAD, no qual a estratégia é formulada para criar mercados aos quais os competidores não estejam atendendo. Ele é baseado no que os professores chamam de “Inovação de Valor”, um tipo de inovação que visa reduzir custos (e preços) e aumentar o valor percebido pelo cliente. Para isto a metodologia de desenvolvimento de uma Estratégia do Oceano Azul faz uso de modelos, como a “Matriz de Avaliação de Valor” e a “Matriz Elevar-Reduzir-Elevar-Criar”. A primeira visa identificar como os atuais competidores do mercado estão provendo valor aos clientes e em que valores eles estão focando seus esforços, um primeiro passo para identificar como se pode diferenciar em relação a estes valores. A segunda matriz ajuda a classificar os valores entre aqueles dos quais se deve elevar a oferta ou reduzi-la, os que devem ser eliminados e novos valores que devem ser criados.
A verdadeira inovação está na criação de valores. Alguns exemplos de valores criados dentre os citados pelos autores são o “Tema” e um “Ambiente Refinado para os Espectadores” no caso do Cirque du Soleil ou uma “Atmosfera Feminina Divertida” no caso da rede de academias Curves. Apresentando um exemplo brasileiro de empresa “do Oceano Azul” podemos citar o valor “Acessibilidade Financeira” que as Casas Bahia proveram aos seus clientes através de um financiamento flexível.
Identificar os valores e o que se deve fazer com eles, no entanto pode não ser trivial. Para acertar o que os seus clientes ou potenciais clientes desejam pode não bastar realizar uma “Feira da Estratégia Visual” (criação de estratégias alternativas por grupos diversos de profissionais da empresa) como propõe os autores. Ficar atrás das paredes da empresa tentando adivinhar o que os clientes querem é um dos grandes erros que as companhias cometem, em especial no Brasil. Um erro mais grave ainda é não dar ouvidos ao cliente quando ele diz o que quer.
O que fazer então? A Creare desenvolveu uma metodologia que integra a Gestão do Feedback dos Clientes ao processo de inovação. Este mesmo feedback, seja ele predominantemente composto de reclamações, seja de sugestões, pode ser a base para a formulação de uma Estratégia do Oceano Azul. Este feedback pode não ser espontâneo, quando então é preciso buscar esta informação.
Existem diversas metodologias para se obter informações de valor dos clientes. Entre as mais consagradas estão a tradicional pesquisa de mercado e os grupos de foco. Muitas empresas especializadas podem auxiliar na implementação de ambas. Tom Kelley, executivo da IDEO, tida como a empresa de design mais inovadora do mundo, no entanto, não gosta de nenhuma delas. Na empresa eles adotam o que apelidaram de “Unfocus Groups” (algo como Grupo de “Desfoco”). Na prática, ao invés de focar nos usuários/clientes mais normais, a IDEO seleciona aqueles que fazem uso mais peculiar dos produtos ou serviços de seus clientes, aos quais alguns autores se referem como “Lead Users”. Além disso, ao invés de chamar os usuários para conhecer ou discutir um conceito no escritório, a empresa prefere ir até o ambiente onde estes clientes efetivamente fazem uso do produto/serviço e ver isto acontecendo. É possível imaginar quantos “insights” surpreendentes não surgem neste tipo de interação, bem como idéias que nunca surgiriam dentro da empresa. Em projetos de desenvolvimento de novos negócios a Creare vem promovendo a interação direta com os clientes em potencial com resultados surpreendentes de identificação de valor.
De posse de informações de valor obtidas efetivamente dos clientes é possível dar prosseguimento à formulação de uma Estratégia do Oceano Azul, com chances infinitamente maiores de sucesso de mercado. Uma nova curva de valor pode então ser desenhada com base nos atributos/valores identificados e categorizados correta e comprovadamente como a serem reduzidos, eliminados, criados ou aumentados.
Encarar que uma interação bem sucedida com os clientes ou potenciais clientes irá eliminar todas as chances de insucesso de uma Estratégia do Oceano Azul, no entanto, é um erro. Ao elaborar tal estratégia é preciso analisá-la frente à indústria que poderá fazer frente a ela, aos recursos necessários para implementá-la e ao próprio perfil da empresa para saber se ela é uma estratégia adequada realmente. Este é o assunto do artigo “A Estratégia do Oceano Azul é adequada para a sua empresa?”, não deixe de conferi-lo.
A Creare vem colocando em uso os modelos da Estratégia do Oceano Azul em seus projetos de consultoria estratégica e desenvolvimento de novos negócios. Enquanto nossa avaliação de sua utilidade é muito positiva, temos certeza de que um modelo de estratégia não pode ser adotado como uma solução de prateleira. O uso de qualquer solução de gestão deve considerar e respeitar as peculiaridades da empresa que a está implementando bem como da indústria onde se insere, o que é especialmente verdade para a elaboração de uma estratégia. Se você quer saber como nós podemos ajudar a sua empresa em um planejamento estratégico de sucesso.
No artigo “Mudanças na Estratégia para o Século XXI” citamos a “Estratégia do Oceano Azul”. Trata-se de um conceito criado por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, professores de estratégia e gestão do INSEAD, no qual a estratégia é formulada para criar mercados aos quais os competidores não estejam atendendo. Ele é baseado no que os professores chamam de “Inovação de Valor”, um tipo de inovação que visa reduzir custos (e preços) e aumentar o valor percebido pelo cliente. Para isto a metodologia de desenvolvimento de uma Estratégia do Oceano Azul faz uso de modelos, como a “Matriz de Avaliação de Valor” e a “Matriz Elevar-Reduzir-Elevar-Criar”. A primeira visa identificar como os atuais competidores do mercado estão provendo valor aos clientes e em que valores eles estão focando seus esforços, um primeiro passo para identificar como se pode diferenciar em relação a estes valores. A segunda matriz ajuda a classificar os valores entre aqueles dos quais se deve elevar a oferta ou reduzi-la, os que devem ser eliminados e novos valores que devem ser criados.
A verdadeira inovação está na criação de valores. Alguns exemplos de valores criados dentre os citados pelos autores são o “Tema” e um “Ambiente Refinado para os Espectadores” no caso do Cirque du Soleil ou uma “Atmosfera Feminina Divertida” no caso da rede de academias Curves. Apresentando um exemplo brasileiro de empresa “do Oceano Azul” podemos citar o valor “Acessibilidade Financeira” que as Casas Bahia proveram aos seus clientes através de um financiamento flexível.
Identificar os valores e o que se deve fazer com eles, no entanto pode não ser trivial. Para acertar o que os seus clientes ou potenciais clientes desejam pode não bastar realizar uma “Feira da Estratégia Visual” (criação de estratégias alternativas por grupos diversos de profissionais da empresa) como propõe os autores. Ficar atrás das paredes da empresa tentando adivinhar o que os clientes querem é um dos grandes erros que as companhias cometem, em especial no Brasil. Um erro mais grave ainda é não dar ouvidos ao cliente quando ele diz o que quer.
O que fazer então? A Creare desenvolveu uma metodologia que integra a Gestão do Feedback dos Clientes ao processo de inovação. Este mesmo feedback, seja ele predominantemente composto de reclamações, seja de sugestões, pode ser a base para a formulação de uma Estratégia do Oceano Azul. Este feedback pode não ser espontâneo, quando então é preciso buscar esta informação.
Existem diversas metodologias para se obter informações de valor dos clientes. Entre as mais consagradas estão a tradicional pesquisa de mercado e os grupos de foco. Muitas empresas especializadas podem auxiliar na implementação de ambas. Tom Kelley, executivo da IDEO, tida como a empresa de design mais inovadora do mundo, no entanto, não gosta de nenhuma delas. Na empresa eles adotam o que apelidaram de “Unfocus Groups” (algo como Grupo de “Desfoco”). Na prática, ao invés de focar nos usuários/clientes mais normais, a IDEO seleciona aqueles que fazem uso mais peculiar dos produtos ou serviços de seus clientes, aos quais alguns autores se referem como “Lead Users”. Além disso, ao invés de chamar os usuários para conhecer ou discutir um conceito no escritório, a empresa prefere ir até o ambiente onde estes clientes efetivamente fazem uso do produto/serviço e ver isto acontecendo. É possível imaginar quantos “insights” surpreendentes não surgem neste tipo de interação, bem como idéias que nunca surgiriam dentro da empresa. Em projetos de desenvolvimento de novos negócios a Creare vem promovendo a interação direta com os clientes em potencial com resultados surpreendentes de identificação de valor.
De posse de informações de valor obtidas efetivamente dos clientes é possível dar prosseguimento à formulação de uma Estratégia do Oceano Azul, com chances infinitamente maiores de sucesso de mercado. Uma nova curva de valor pode então ser desenhada com base nos atributos/valores identificados e categorizados correta e comprovadamente como a serem reduzidos, eliminados, criados ou aumentados.
Encarar que uma interação bem sucedida com os clientes ou potenciais clientes irá eliminar todas as chances de insucesso de uma Estratégia do Oceano Azul, no entanto, é um erro. Ao elaborar tal estratégia é preciso analisá-la frente à indústria que poderá fazer frente a ela, aos recursos necessários para implementá-la e ao próprio perfil da empresa para saber se ela é uma estratégia adequada realmente. Este é o assunto do artigo “A Estratégia do Oceano Azul é adequada para a sua empresa?”, não deixe de conferi-lo.
A Creare vem colocando em uso os modelos da Estratégia do Oceano Azul em seus projetos de consultoria estratégica e desenvolvimento de novos negócios. Enquanto nossa avaliação de sua utilidade é muito positiva, temos certeza de que um modelo de estratégia não pode ser adotado como uma solução de prateleira. O uso de qualquer solução de gestão deve considerar e respeitar as peculiaridades da empresa que a está implementando bem como da indústria onde se insere, o que é especialmente verdade para a elaboração de uma estratégia. Se você quer saber como nós podemos ajudar a sua empresa em um planejamento estratégico de sucesso.
Oceano Azul
Caroline Veiga
Veja como obter sucesso navegando por mercados nunca antes explorados
André Coutinho - Diretor da Symnetics
O que falar sobre o Oceano Azul? Imagine você navegando sozinho por um oceano de águas mornas e tranqüilas, com o vento a seu favor, indo em direção ao arco-íris encontrar o tão sonhado pote de moedas de ouro. Pois é mais ou menos esta a proposta de Kim e Maugborne no livro “A Estratégia do Oceano Azul”*, cujo tema vamos abordar nesta matéria. Nesta estratégia, o Oceano Azul é caracterizado por: - espaços de mercado inexplorados - pela criação de demanda - pelo crescimento altamente lucrativo Oposto ao que ocorre hoje, em que as fronteiras setoriais são bem definidas, as regras de mercado conhecidas, e há uma constante guerra entre as empresas concorrentes, ocasionando o que os autores chamam de Oceano Vermelho. E com o mercado cada vez mais acirrado, as perspectivas de lucro e de crescimento diminuem. Algumas empresas, percebendo isso, têm buscado uma postura mais ousada, mostrando-se dispostas a partir para uma estratégia na qual o objetivo é explorar um mercado totalmente novo e desconhecido, mas promissor. No entanto, poucas delas até hoje conseguiram realizar a proeza de se destacar no mercado, enquanto a maioria continua remando, remando, sem sair do lugar. Com propostas realmente inovadoras empresas como GE, IBM, Procter & Gamble, além de Natura, Gol e Casas Bahia, como exemplos no Brasil, conseguiram deixar as outras para trás, tornando-se referência em seus segmentos. O que elas fizeram? Inovaram. Inovação de valor Inovação não é um assunto recente. Já há algum tempo empresas tem utilizado termos como: inovação tecnológica, inovação de produtos e serviços, inovação de processos. No que, então, a estratégia do Oceano Azul se diferencia? De acordo com André Ribeiro Coutinho, diretor da Symnetics, empresa que presta consultoria em Gestão Estratégica, o que as empresas citadas anteriormente têm em comum “é a capacidade de se reinventar, de superar desafios, e de criar um valor único e sustentável a seus clientes”. Elas adotaram uma lógica estratégica diferente, denominada inovação de valor. Nesta estratégia, ao invés de se esforçarem para superar os concorrentes, elas concentraram o foco a partir do cliente, buscando novas oportunidades para criar algo realmente de valor único aos consumidores. “As empresas se preocuparam menos em “ser melhor” do que o concorrente e sim “ser o melhor / ser o único” para o cliente. É sutil, mas faz uma diferença enorme em termos de atuação das empresas e das pessoas que nelas trabalham” diz. Coutinho acrescenta que “a inovação sempre foi vista como um movimento de “dentro para fora” das empresas, ou seja, as idéias partiam de técnicos, engenheiros ou designers e eram “testadas” no mercado. A nova maneira de pensar inovação, dentro do qual incluo o Oceano Azul (Kim & Maugborne) e a Co-Criação de Experiências com o Cliente (Ramaswamy & Phrahalad) inverte esta lógica, ou seja, a inovação passa a ser de fora para dentro”. Ele explica que a diferenciação ou segmentação de mercado e a liderança de custo podem até criar condições para que se alcance algum sucesso. “Mas tais êxitos não se traduzem em negócios sustentáveis. Para perpetuar é preciso oferecer valor aos clientes”. É claro que isso nem sempre é fácil, mas é possível. O primeiro passo é se colocar no lugar do cliente. Depois, é lógico, é preciso ouvir o que o cliente tem a dizer e ir ainda mais longe, ouvindo o que tem a dizer os clientes do seu cliente, e assim por diante. Observar atentamente as tendências comportamentais que afetam o consumo é outro ponto importante. “É preciso entender o que irá agregar valor para o cliente (Oceano Azul) e inclusive criar com ele uma nova experiência (co-criação). Esta nova maneira de pensar e formular estratégias faz com que se criem novos espaços de mercado e, até certo ponto, minimize os efeitos da concorrência por conta da criação de um proposta de valor “singular” ao cliente” diz. Mas como saber se o que está sendo oferecido ao cliente é realmente uma inovação de valor? A inovação de valor atribui a mesma ênfase ao valor e à inovação. Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor em escala incremental, ou seja, algo que aumenta o valor, mas não é suficiente para sobressair-se no mercado. Inovação sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos que talvez se situem além do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a comprar. Portanto, a inovação de valor ocorre apenas quando as empresas alinham inovação com utilidade, com preço e com ganhos de custo. Um exemplo é a Gol Linhas Aéreas, que para Coutinho é um típico Inovador de Valor no setor de aviação no Brasil. “A Gol reduziu as refeições a bordo, implementou o “e-ticket” (hoje imitado por outras companhias), eliminou a escolha de assentos dos aviões, aumentou a velocidade dos vôos, entre outros movimentos de “diferenciação”. Com isso, atraiu passageiros que só viajavam de ônibus e desta forma “expandiram” o mercado. Em 4 anos, se tornaram do nada o 2º lugar em termos de participação de mercado no Brasil” explica. Mas de nada adianta querer inovar sem se abrir para novas idéias, sem estar disposto a explorar novos potenciais. Para André Coutinho um dos maiores desafios “seria a dificuldade dos empresários em ‘quebrar’ modelos mentais, abandonar velhos paradigmas e deixar de lado a maneira tradicional e bem feita de fazer as coisas”. Na inovação de valor as fronteiras do mercado estão abertas e a estrutura do setor não é pré-determinada, isso significa que novas regras podem ser criadas e reconstruídas por quem ousar navegar pelo Oceano Azul. Coutinho confirma que existe, sim, uma dose de risco inerente a uma estratégia do oceano azul, afinal está se falando de um “novo modelo de negócio”. Segundo ele há 2 tipos de movimentos neste sentido: um em que um negócio nasce 100% no conceito de Inovação de Valor (como é o caso da Gol, das Casas Bahia, da Casa do Saber) ou o negócio é um braço “inovador” de uma empresa já existente (é o caso das redes de hotel Formule 1 do Grupo Accor, que detém várias outras categorias de hotel ou da linha de produtos Ecco, da Natura). No entanto, é fato que quanto maior for a participação do cliente na co-criação desta estratégia, maior a chance de sucesso. Ignorando a concorrência Há de se convir que fazer pouco caso da concorrência não é tão simples, sobretudo em mercados altamente competitivos. Para Coutinho a quebra de paradigma está mesmo nas pessoas. “Há casos conhecidos de empresas que ao se lançar numa iniciativa de Inovação destacaram uma equipe 100% nova, que pudesse pensar o negócio “fora da caixa” (do inglês out of the box) e portanto capaz de gerar idéias e soluções antes nunca imaginadas pela concorrência” afirma. Mesmo na estratégia do Oceano Azul, a competição é importante, já que ela muitas vezes estimula as empresas a inovarem. Segundo André Coutinho, “o Oceano Azul tem data marcada, claro, outros competidores vão tentar imitar afinal, uns “criam e outros copiam”. Só que quanto mais inovador e único for o modelo de negócio, mais difícil e demorada se torna a cópia”. Livro: A ESTRATEGIA DO OCEANO AZUL - Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante Autores: KIM, W. CHAN / MAUBORGNE, RENNEE Editora: CAMPUS Sobre os autores: W. Chan Kim e Renée Mauborgne são professores de Estratégia e Administração no INSEAD. Eles fazem pesquisas na área de estratégia e inovação, e seus trabalhos já foram publicados no Financial Times, Wall Street Journal, New York Times, International Herald Tribune, Economist, e na Harvard Business Review. Eles são fundadores do Value Innovation Network, um grupo internacional de 40 empresas de consultoria que vendem e promovem suas idéias e produtos.
Veja como obter sucesso navegando por mercados nunca antes explorados
André Coutinho - Diretor da Symnetics
O que falar sobre o Oceano Azul? Imagine você navegando sozinho por um oceano de águas mornas e tranqüilas, com o vento a seu favor, indo em direção ao arco-íris encontrar o tão sonhado pote de moedas de ouro. Pois é mais ou menos esta a proposta de Kim e Maugborne no livro “A Estratégia do Oceano Azul”*, cujo tema vamos abordar nesta matéria. Nesta estratégia, o Oceano Azul é caracterizado por: - espaços de mercado inexplorados - pela criação de demanda - pelo crescimento altamente lucrativo Oposto ao que ocorre hoje, em que as fronteiras setoriais são bem definidas, as regras de mercado conhecidas, e há uma constante guerra entre as empresas concorrentes, ocasionando o que os autores chamam de Oceano Vermelho. E com o mercado cada vez mais acirrado, as perspectivas de lucro e de crescimento diminuem. Algumas empresas, percebendo isso, têm buscado uma postura mais ousada, mostrando-se dispostas a partir para uma estratégia na qual o objetivo é explorar um mercado totalmente novo e desconhecido, mas promissor. No entanto, poucas delas até hoje conseguiram realizar a proeza de se destacar no mercado, enquanto a maioria continua remando, remando, sem sair do lugar. Com propostas realmente inovadoras empresas como GE, IBM, Procter & Gamble, além de Natura, Gol e Casas Bahia, como exemplos no Brasil, conseguiram deixar as outras para trás, tornando-se referência em seus segmentos. O que elas fizeram? Inovaram. Inovação de valor Inovação não é um assunto recente. Já há algum tempo empresas tem utilizado termos como: inovação tecnológica, inovação de produtos e serviços, inovação de processos. No que, então, a estratégia do Oceano Azul se diferencia? De acordo com André Ribeiro Coutinho, diretor da Symnetics, empresa que presta consultoria em Gestão Estratégica, o que as empresas citadas anteriormente têm em comum “é a capacidade de se reinventar, de superar desafios, e de criar um valor único e sustentável a seus clientes”. Elas adotaram uma lógica estratégica diferente, denominada inovação de valor. Nesta estratégia, ao invés de se esforçarem para superar os concorrentes, elas concentraram o foco a partir do cliente, buscando novas oportunidades para criar algo realmente de valor único aos consumidores. “As empresas se preocuparam menos em “ser melhor” do que o concorrente e sim “ser o melhor / ser o único” para o cliente. É sutil, mas faz uma diferença enorme em termos de atuação das empresas e das pessoas que nelas trabalham” diz. Coutinho acrescenta que “a inovação sempre foi vista como um movimento de “dentro para fora” das empresas, ou seja, as idéias partiam de técnicos, engenheiros ou designers e eram “testadas” no mercado. A nova maneira de pensar inovação, dentro do qual incluo o Oceano Azul (Kim & Maugborne) e a Co-Criação de Experiências com o Cliente (Ramaswamy & Phrahalad) inverte esta lógica, ou seja, a inovação passa a ser de fora para dentro”. Ele explica que a diferenciação ou segmentação de mercado e a liderança de custo podem até criar condições para que se alcance algum sucesso. “Mas tais êxitos não se traduzem em negócios sustentáveis. Para perpetuar é preciso oferecer valor aos clientes”. É claro que isso nem sempre é fácil, mas é possível. O primeiro passo é se colocar no lugar do cliente. Depois, é lógico, é preciso ouvir o que o cliente tem a dizer e ir ainda mais longe, ouvindo o que tem a dizer os clientes do seu cliente, e assim por diante. Observar atentamente as tendências comportamentais que afetam o consumo é outro ponto importante. “É preciso entender o que irá agregar valor para o cliente (Oceano Azul) e inclusive criar com ele uma nova experiência (co-criação). Esta nova maneira de pensar e formular estratégias faz com que se criem novos espaços de mercado e, até certo ponto, minimize os efeitos da concorrência por conta da criação de um proposta de valor “singular” ao cliente” diz. Mas como saber se o que está sendo oferecido ao cliente é realmente uma inovação de valor? A inovação de valor atribui a mesma ênfase ao valor e à inovação. Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor em escala incremental, ou seja, algo que aumenta o valor, mas não é suficiente para sobressair-se no mercado. Inovação sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos que talvez se situem além do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a comprar. Portanto, a inovação de valor ocorre apenas quando as empresas alinham inovação com utilidade, com preço e com ganhos de custo. Um exemplo é a Gol Linhas Aéreas, que para Coutinho é um típico Inovador de Valor no setor de aviação no Brasil. “A Gol reduziu as refeições a bordo, implementou o “e-ticket” (hoje imitado por outras companhias), eliminou a escolha de assentos dos aviões, aumentou a velocidade dos vôos, entre outros movimentos de “diferenciação”. Com isso, atraiu passageiros que só viajavam de ônibus e desta forma “expandiram” o mercado. Em 4 anos, se tornaram do nada o 2º lugar em termos de participação de mercado no Brasil” explica. Mas de nada adianta querer inovar sem se abrir para novas idéias, sem estar disposto a explorar novos potenciais. Para André Coutinho um dos maiores desafios “seria a dificuldade dos empresários em ‘quebrar’ modelos mentais, abandonar velhos paradigmas e deixar de lado a maneira tradicional e bem feita de fazer as coisas”. Na inovação de valor as fronteiras do mercado estão abertas e a estrutura do setor não é pré-determinada, isso significa que novas regras podem ser criadas e reconstruídas por quem ousar navegar pelo Oceano Azul. Coutinho confirma que existe, sim, uma dose de risco inerente a uma estratégia do oceano azul, afinal está se falando de um “novo modelo de negócio”. Segundo ele há 2 tipos de movimentos neste sentido: um em que um negócio nasce 100% no conceito de Inovação de Valor (como é o caso da Gol, das Casas Bahia, da Casa do Saber) ou o negócio é um braço “inovador” de uma empresa já existente (é o caso das redes de hotel Formule 1 do Grupo Accor, que detém várias outras categorias de hotel ou da linha de produtos Ecco, da Natura). No entanto, é fato que quanto maior for a participação do cliente na co-criação desta estratégia, maior a chance de sucesso. Ignorando a concorrência Há de se convir que fazer pouco caso da concorrência não é tão simples, sobretudo em mercados altamente competitivos. Para Coutinho a quebra de paradigma está mesmo nas pessoas. “Há casos conhecidos de empresas que ao se lançar numa iniciativa de Inovação destacaram uma equipe 100% nova, que pudesse pensar o negócio “fora da caixa” (do inglês out of the box) e portanto capaz de gerar idéias e soluções antes nunca imaginadas pela concorrência” afirma. Mesmo na estratégia do Oceano Azul, a competição é importante, já que ela muitas vezes estimula as empresas a inovarem. Segundo André Coutinho, “o Oceano Azul tem data marcada, claro, outros competidores vão tentar imitar afinal, uns “criam e outros copiam”. Só que quanto mais inovador e único for o modelo de negócio, mais difícil e demorada se torna a cópia”. Livro: A ESTRATEGIA DO OCEANO AZUL - Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante Autores: KIM, W. CHAN / MAUBORGNE, RENNEE Editora: CAMPUS Sobre os autores: W. Chan Kim e Renée Mauborgne são professores de Estratégia e Administração no INSEAD. Eles fazem pesquisas na área de estratégia e inovação, e seus trabalhos já foram publicados no Financial Times, Wall Street Journal, New York Times, International Herald Tribune, Economist, e na Harvard Business Review. Eles são fundadores do Value Innovation Network, um grupo internacional de 40 empresas de consultoria que vendem e promovem suas idéias e produtos.
fonte:http://www.itambeempresarial.com.br/?cat=2&cid=54&PHPSESSID=53368c7cee2412f6e98e450a348a867d
A Estratégia do Oceano Azul - O Caso do Maior Vendedor de Carros do Mundo
Aos trinta e cinco anos de idade Joe Girard, o homem que viria a ser considerado o maior vendedor de carros do mundo durante 12 anos, pelo livro Guinness de Recordes Mundiais, era um verdadeiro fracassado. Havia tentado se estabelecer em diversos negócios sempre com resultados decepcionantes. Em uma tentativa desesperada para conseguir emprego, tentou entrar no negócio de venda de automóveis, e uma sucessão de fatos acabou por mudar sua vida, e também criar uma nova metodologia de vendas,não apenas para o segmento de automóveis, mas também inspirar profissionais de vendas e empresas de diversas outras áreas.
Qual seria a explicação para o sucesso tão formidável de um profissional fracassado, apenas com o ensino fundamental, que em pouco tempo tornou-se o principal vendedor de carros da América e depois foi apontado pelo Guinness book como o maior vendedor de carros do mundo, não tendo competidor a altura durante os anos em que atuou como vendedor de carros?
A história de Joe Girard foi contada no livro autobiográfico "Como Vender Qualquer Coisa a Qualquer Um", (Editora Record, 1982). Segundo seu relato, Joe Girard vendia em torno de 1500 carros mensais, o que dava uma média superior a 5 carros zero Km por dia. Qualquer vendedor de carros, pode achar esta tarefa praticamente i Joe Girard mpossível, no entanto esta era a realidade de Girard nos últimos anos em que atuou como vendedor até sua aposentadoria. Todo este desempenho tem explicação. Ele utilizava um método de trabalho bastante inovador e baseado em idéias simples e práticas.
Tudo começou quanto Joe Girard, se viu desempregado, e passando enormes necessidades financeiras junto com sua mulher e filhos. Procurou um conhecido que era gerente de uma concessionária de automóveis e lhe pediu emprego. A princípio o conhecido lhe negou o emprego argumentando que já havia muitos vendedores para os poucos clientes que apareciam na loja. Como ele estava desesperado, propôs ao gerente um acordo em que não atenderia aos clientes que viessem à concessionária, mas apenas àqueles que ele captasse por outros meios. Esta decisão obrigou Joe Girard a criar novas maneiras de captar, conquistar e construir relacionamentos com os clientes.
Analisando a trajetória deste formidável vendedor, podemos identificar muitas das ações inovadoras propostas na estratégia do oceano azul. A base desta estratégia, como ressalta os criadores desta metodologia revolucionária, é a empresa ou o profissional criar um ambiente em que torne a concorrência irrelevante. O objetivo é superar o oceano vermelho, em que ocorre uma acirrada concorrência entre empresas ou profissionais, e descobrir um oceano azul, onde possam nadar sozinhos num ambiente sem concorrentes.
Foi justamente isto que Joe Girard conseguiu. Enquanto os outros vendedores ficavam na loja de "braços cruzados", aguardando os clientes chegarem, ele realizava uma série de ações planejadas para atrair e conquistar continuamente novos clientes, sem concorrer com seus colegas de loja.
Algumas das ações implementadas por Joe Girard, podem ser analisadas no contexto da metodologia criada pelos autores do livro "A estratégia do oceano azul", Cham Kim e Renee Malbourne. Os autores sugerem que é preciso realizar determinados passos para visualizar o contexto do mercado e assim implantar a estratégia.
Para os autores é preciso parar de olhar apenas para os concorrentes e começar a pensar em oportunidades alternativas. Buscar novas competências, pesquisar empresas e profissionais estratégicos que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examinar sua cadeia de clientes, pois seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examinar novas maneiras de realizar negócios, de atender expectativas e de buscar clientes.
Vamos mostrar algumas das ações, que faziam parte do método de trabalho de Joe Girard, que em geral não são utilizados pela maioria dos vendedores:
· Planeje seu trabalho e trabalhe seu plano - Esta é uma idéia elementar, que todo vendedor deveria utilizar, mas que poucos põem em prática. A base de todo trabalho bem sucedido é o planejamento. · Não faça parte do clube - Joe Girard se referia ao "clube",como sendo aquela "rodinha" de conversa informal entre vendedores. Enquanto seus concorrentes brincavam e contavam piadas, ele fazia contato com clientes e com parceiros para que lhe enviassem novos clientes. · Trabalhe com perdigueiros - Joe Girard chamava de perdigueiros (cães de caça), às pessoas que "caçavam" clientes para ele mediante uma comissão pré-estabelecida. · Utilize a Lei Girard dos 250 - Segundo Girard, cada pessoas conhece, ao longo de sua vida, em média, de uma maneira mais próxima, 250 outras pessoas. Se você as tratar bem, elas promoverão seu nome positivamente junto aos seus conhecidos. E se as trata mal, você terá uma propaganda negativa junto a um número infindável de pessoas. · O início do relacionamento com os clientes - Nas palavras de Girard "uma coisa que eu faço, e que poucos vendedores fazem, é enviar uma mensagem de agradecimento ao cliente depois de fechada a primeira venda. A maioria dos vendedores acredita que a venda acaba após assinatura do contrato, para mim a venda começa neste momento." · A base de um negócio são as parcerias - Mais da metade dos negócios deste vendedor vinham das parcerias que ele desenvolvia com outros profissionais de áreas correlatas, clientes antigos e fornecedores. Ele criou um sistema de bônus que enviava às pessoas que lhe indicassem clientes, e mantinha contatos freqüentes.O resultado é que recebia um número extraordinário de indicações de clientes. · O relacionamento - Cada cliente de Joe Girard recebia mensalmente uma mensagem, sempre em dias diferentes e de forma personalizada. Na mensagem Girard lembrava aos clientes e conhecidos, que ele continuava vendendo automóveis, e que ficaria grato se este amigo voltasse a comprar com ele no futuro ou lhe enviasse um novo cliente, um amigo ou conhecido. E ao final, lembrava sempre da combinação do bônus que a pessoa receberia caso a pessoa enviada comprasse um automóvel. · Cartão de visitas - Segundo Joe Girard, o cartão de visitas é uma arma pequena mas extremamente poderosa. Ele utilizava o cartão de visita em todas as oportunidades que tinha e em todos os contatos com pessoas. Se ia comprar uma camisa, ao barbeiro, ou quando pagava a conta em um restaurante, sempre deixava junto com o dinheiro o seu cartão de visita. Dessa forma conseguia promover seu negócio em todas as oportunidades profissionais e sociais.
Estas são algumas das ações inovadoras desenvolvidas por Joe Girard. A partir destes exemplos é possível perceber a simplicidade e a praticidade de sua metodologia e tirar algumas lições deste caso: competir em mercados altamente disputados exige um enorme esforço, se obtém poucos resultados e em geral estes resultados são frustrantes. No entanto, competir em mercados inexplorados, ou oceanos azuis como estamos denominando, permitem às empresas ou aos profissionais obter grande crescimento e ótimos resultados financeiros.
O caso Joe Girard pode servir de exemplo para muitos profissionais e empresas, não apenas do setor automobilístico, mas em outras áreas profissionais. Portanto sugerimos a estes profissionais e organizações que, a exemplo de Joe Girard, busquem inovar em sua maneira de atuação e descubram novos mercados ou novas fronteiras para seu antigo mercado, criando uma "inovação de valor" e construindo as bases para seu crescimento presente e futuro, através da estratégia do oceano azul.
Ari Lima 31 9918 1900 cont...@arilima.com Visite o blog www.estrategia-do-oceano-azul.blogspot.com/
Qual seria a explicação para o sucesso tão formidável de um profissional fracassado, apenas com o ensino fundamental, que em pouco tempo tornou-se o principal vendedor de carros da América e depois foi apontado pelo Guinness book como o maior vendedor de carros do mundo, não tendo competidor a altura durante os anos em que atuou como vendedor de carros?
A história de Joe Girard foi contada no livro autobiográfico "Como Vender Qualquer Coisa a Qualquer Um", (Editora Record, 1982). Segundo seu relato, Joe Girard vendia em torno de 1500 carros mensais, o que dava uma média superior a 5 carros zero Km por dia. Qualquer vendedor de carros, pode achar esta tarefa praticamente i Joe Girard mpossível, no entanto esta era a realidade de Girard nos últimos anos em que atuou como vendedor até sua aposentadoria. Todo este desempenho tem explicação. Ele utilizava um método de trabalho bastante inovador e baseado em idéias simples e práticas.
Tudo começou quanto Joe Girard, se viu desempregado, e passando enormes necessidades financeiras junto com sua mulher e filhos. Procurou um conhecido que era gerente de uma concessionária de automóveis e lhe pediu emprego. A princípio o conhecido lhe negou o emprego argumentando que já havia muitos vendedores para os poucos clientes que apareciam na loja. Como ele estava desesperado, propôs ao gerente um acordo em que não atenderia aos clientes que viessem à concessionária, mas apenas àqueles que ele captasse por outros meios. Esta decisão obrigou Joe Girard a criar novas maneiras de captar, conquistar e construir relacionamentos com os clientes.
Analisando a trajetória deste formidável vendedor, podemos identificar muitas das ações inovadoras propostas na estratégia do oceano azul. A base desta estratégia, como ressalta os criadores desta metodologia revolucionária, é a empresa ou o profissional criar um ambiente em que torne a concorrência irrelevante. O objetivo é superar o oceano vermelho, em que ocorre uma acirrada concorrência entre empresas ou profissionais, e descobrir um oceano azul, onde possam nadar sozinhos num ambiente sem concorrentes.
Foi justamente isto que Joe Girard conseguiu. Enquanto os outros vendedores ficavam na loja de "braços cruzados", aguardando os clientes chegarem, ele realizava uma série de ações planejadas para atrair e conquistar continuamente novos clientes, sem concorrer com seus colegas de loja.
Algumas das ações implementadas por Joe Girard, podem ser analisadas no contexto da metodologia criada pelos autores do livro "A estratégia do oceano azul", Cham Kim e Renee Malbourne. Os autores sugerem que é preciso realizar determinados passos para visualizar o contexto do mercado e assim implantar a estratégia.
Para os autores é preciso parar de olhar apenas para os concorrentes e começar a pensar em oportunidades alternativas. Buscar novas competências, pesquisar empresas e profissionais estratégicos que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examinar sua cadeia de clientes, pois seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examinar novas maneiras de realizar negócios, de atender expectativas e de buscar clientes.
Vamos mostrar algumas das ações, que faziam parte do método de trabalho de Joe Girard, que em geral não são utilizados pela maioria dos vendedores:
· Planeje seu trabalho e trabalhe seu plano - Esta é uma idéia elementar, que todo vendedor deveria utilizar, mas que poucos põem em prática. A base de todo trabalho bem sucedido é o planejamento. · Não faça parte do clube - Joe Girard se referia ao "clube",como sendo aquela "rodinha" de conversa informal entre vendedores. Enquanto seus concorrentes brincavam e contavam piadas, ele fazia contato com clientes e com parceiros para que lhe enviassem novos clientes. · Trabalhe com perdigueiros - Joe Girard chamava de perdigueiros (cães de caça), às pessoas que "caçavam" clientes para ele mediante uma comissão pré-estabelecida. · Utilize a Lei Girard dos 250 - Segundo Girard, cada pessoas conhece, ao longo de sua vida, em média, de uma maneira mais próxima, 250 outras pessoas. Se você as tratar bem, elas promoverão seu nome positivamente junto aos seus conhecidos. E se as trata mal, você terá uma propaganda negativa junto a um número infindável de pessoas. · O início do relacionamento com os clientes - Nas palavras de Girard "uma coisa que eu faço, e que poucos vendedores fazem, é enviar uma mensagem de agradecimento ao cliente depois de fechada a primeira venda. A maioria dos vendedores acredita que a venda acaba após assinatura do contrato, para mim a venda começa neste momento." · A base de um negócio são as parcerias - Mais da metade dos negócios deste vendedor vinham das parcerias que ele desenvolvia com outros profissionais de áreas correlatas, clientes antigos e fornecedores. Ele criou um sistema de bônus que enviava às pessoas que lhe indicassem clientes, e mantinha contatos freqüentes.O resultado é que recebia um número extraordinário de indicações de clientes. · O relacionamento - Cada cliente de Joe Girard recebia mensalmente uma mensagem, sempre em dias diferentes e de forma personalizada. Na mensagem Girard lembrava aos clientes e conhecidos, que ele continuava vendendo automóveis, e que ficaria grato se este amigo voltasse a comprar com ele no futuro ou lhe enviasse um novo cliente, um amigo ou conhecido. E ao final, lembrava sempre da combinação do bônus que a pessoa receberia caso a pessoa enviada comprasse um automóvel. · Cartão de visitas - Segundo Joe Girard, o cartão de visitas é uma arma pequena mas extremamente poderosa. Ele utilizava o cartão de visita em todas as oportunidades que tinha e em todos os contatos com pessoas. Se ia comprar uma camisa, ao barbeiro, ou quando pagava a conta em um restaurante, sempre deixava junto com o dinheiro o seu cartão de visita. Dessa forma conseguia promover seu negócio em todas as oportunidades profissionais e sociais.
Estas são algumas das ações inovadoras desenvolvidas por Joe Girard. A partir destes exemplos é possível perceber a simplicidade e a praticidade de sua metodologia e tirar algumas lições deste caso: competir em mercados altamente disputados exige um enorme esforço, se obtém poucos resultados e em geral estes resultados são frustrantes. No entanto, competir em mercados inexplorados, ou oceanos azuis como estamos denominando, permitem às empresas ou aos profissionais obter grande crescimento e ótimos resultados financeiros.
O caso Joe Girard pode servir de exemplo para muitos profissionais e empresas, não apenas do setor automobilístico, mas em outras áreas profissionais. Portanto sugerimos a estes profissionais e organizações que, a exemplo de Joe Girard, busquem inovar em sua maneira de atuação e descubram novos mercados ou novas fronteiras para seu antigo mercado, criando uma "inovação de valor" e construindo as bases para seu crescimento presente e futuro, através da estratégia do oceano azul.
Ari Lima 31 9918 1900 cont...@arilima.com Visite o blog www.estrategia-do-oceano-azul.blogspot.com/
Intangíveis: O verdadeiro Oceano azul das empresas por Daniel Domeneghetti
* Daniel Domeneghetti
Nas inúmeras reuniões, discussões e até projetos que tenho participado nos últimos meses, percebo que os executivos em posição de decisão estão cada vez mais angustiados com sua obrigação de continuar gerando valor aos seus acionistas a partir de margens históricas sustentadas por um mundo que não existe mais. Isso pode parecer estranho, uma vez que é exatamente para isso que executivos estão onde estão, fazendo o que fazem. Mas convenhamos... mesmos modelos X variáveis diferentes = conta que não fecha. Uma coisa é gerar valor ao acionista dominando um negócio, um projeto, uma empreitada. Outra coisa é ter que decidir, na velocidade da luz, sem informações completas e experiências pregressas, a partir de uma miríade ímpar de opções, qual o melhor caminho, a melhor estratégia para uma empresa, para um investimento. E isso tudo sob a faca afiada de pressões da concorrência, dos clientes, da sociedade organizada, dos colaboradores, do modismo dos negócios que mais atrapalha do que agrega.Qualidade de decisão gerando mais acertos. Esse é o fiel da balança. Competitividade é tomar mais decisões certas que erradas, quando comparado com seus concorrentes. É igual vestibular. E esse é o vestibular cada vez mais difícil dos C*Os.Esse ano foi o ano do tal “oceano azul”. Oceano azul... sei! Para mim, um livro requentado de conceitos tradicionais dos negócios, como diferenciação, nichos, inovação. Moda é mesmo irracional. Por isso que é moda.O que os autores do livro – e os vários executivos que encontramos em nosso dia a dia – aparentemente deixaram em segundo plano é a ciência que está por trás da decisão de se optar por uma estratégia de diferenciação rumo ao oceano azul e as decorrências que essa decisão implica no curto, médio e longo prazos para toda a organização.Nesta ciência, o primeiro passo é compreender que a diferenciação é o caminho mais comprovado para a evolução das empresas e que deve ser, portanto, o cerne das estratégias corporativas. Diferenciação não quer dizer necessariamente inovação, idéias brilhantes ou oportunismos espetaculares. Diferenciação, na grande maioria dos casos, pode significar fazer diferente, fazer mais, fazer melhor, fazer mais certo, fazer menos... depende do caso, da empresa, do produto/serviço, do cliente.O segundo passo é definir qual a capacidade da empresa em se diferenciar a partir da comparação realista de suas competências, seu mercado, seu negócio, sua oferta com a de seus concorrentes diretos e indiretos, sob a ótica dos clientes e prospects, de seus desejos e suas necessidades presentes e futuras. Daí o tal conceito de proposta de valor, de unique selling proposition. Isso porque diferenciação tem a ver com posição e proposta única, com posicionamento eficaz e consistente.A questão central aqui é que boa parte das empresas que analisamos trata essa questão com premissas erradas. Por quê? Bem, diferenciação de curto prazo, pressionada pelas metas do próximo quarter, não é diferenciação sustentável; é oportunidade mercadológica pontual. E isso não é oceano azul.O verdadeiro epicentro da diferenciação competitiva, aquela que alavanca o negócio das empresas, garantindo que estas consigam alcançar as margens históricas demandadas por seus acionistas, é um conjunto de vetores estratégicos que chamamos de Ativos Intangíveis.É na marca, no conhecimento, no modelo de negócio, no chassis tecnológico, no capital intelectual, na rede de relacionamentos e em tantos outros ativos de caráter intangível que a estratégia de médio-longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim de possibilitar que a empresa navegue com mais chances de sucesso rumo ao desejado oceano azul. Ou seja, competitividade a partir de vantagens sustentáveis, de real valor percebido pelos clientes e demais stakeholders. Por isso, as empresas precisam de planejamento estratégico e execução operacional excelentes. No final do mês, isso se traduz em ser capaz de aplicar a equação abaixo melhor que os concorrentes:Crescimento com Manutenção de Margens Históricas = Resultados Superiores X Vantagens Sustentáveis.No mais, é pura retórica de livro. E tomemos cuidado com isso, porque não existe oceano azul feito de resultados vermelhos.
* Daniel Domeneghetti é CEO da DOM Strategy Partners, consultoria estratégica 100% nacional responsável pela Metodologia GAI (Gestão de Ativos Intangíveis)
Como fazer a concorrência tornar-se irrelevante Livro: A estratégia do oceano azul
Autores: W. Chan Kim & Rennée Mauborgne Como fazer a concorrência tornar-se irrelevante Por Stela Campos. Publicado originalmente no jornal Valor Econômico, em março de 2005. O consultor Francis Gouillart traz ao país os princípios da inovação de valor, tese criada no Insead. Se basearem sua busca pelo lucro apenas em uma briga sanguinária com a concorrência, as empresas nunca conseguirão chegar ao oceano azul, um espaço inexplorado do mercado onde existe um grande potencial de crescimento. Estes são alguns dos princípios utilizados no conceito de inovação de valor, criado pelos professores do Insead, W. Chan Kim e Rennée Mauborgne, autores do livro A estratégia do oceano azul (editora Campus) e que está sendo difundido pelo mundo pelo consultor Francis Gouillart, presidente da consultoria americana Value Innovation Partnership. Gouillart esteve no Brasil este mês para divulgar os caminhos da inovação de valor aos executivos brasileiros em vários workshops, promovidos pela Symnetics em São Paulo e no Rio. A teoria defendida por Gouillart prevê que a combinação de custos reduzidos e produtos diferenciados tornam a preocupação com a concorrência irrelevante. Ele acredita que mesmo em setores que não estão crescendo é possível encontrar um oceano azul através da reorganização e inovação nos processos de gerenciamento. Na sua opinião, as companhias precisam racionalizar suas estratégias e serem maleáveis para oferecer exatamente o que o cliente quer. Foi isso que fez o Cirque Du Soleil ao eliminar os animais de suas apresentações, que só agregavam custo à empresa e não representavam um diferencial para o público. No Brasil, outros exemplos de aplicação da inovação de valor são a Gol linhas aéreas e os Hotéis Fórmula, da rede Accord. Em sua passagem pelo país, Gouillart falou com exclusividade ao Valor. Eis alguns trechos da entrevista: Valor: O que significa o conceito de inovação de valor? Francis Gouillart: É ter uma estratégia vencedora que prevê a redução do custo de produção e o aumento do valor do seu produto. É um paradoxo à estratégia apresentada ao mundo por Michael Porter, onde você deve fazer uma coisa ou outra. Ele acredita que ou você reduz os custos de um produto ou procura diferenciá-lo. Já o conceito de inovação de valor diz que a maioria das estratégias vencedoras são uma combinação das duas coisas. Historicamente, Porter diz que você não pode ser nada no meio, porque ficará parado. Existem ótimos fabricantes que têm custos baixos e são diferenciados na mente do consumidor. Em muitas indústrias você vai achar isso. A essência da inovação de valor diz que você tem que estar nesse meio termo. Michael Porter é economista e olha para a indústria em termos estruturais, quer sabre qual a sua lucratividade. Só que muitos inovadores tem que operar em indústrias que não têm um grande crescimento, por isso, precisam redesenhar a sua organização e imagem. Eles mudam pelos dois lados. Valor: Quando se redesenha uma organização, o que é preciso fazer para que as pessoas dela se comprometam com essa transformação? Francis Gouillart: O jeito mais fácil de implementar essa transformação é quando o top management quer fazer isso e está comprometido o suficiente para mudar as regras e a cultura da companhia. Isso torna tudo mais fácil. A Apple é exemplo recente disso. A companhia historicamente sempre foi inovadora e muito focada na interface com o cliente. Quando ela surgiu poucas empresas no universo da indústria de computadores tinham esse foco. Steve Jobbs nesse caso tinha um ideal e o levou adiante. Outros casos de processos de inovação de valor envolvem uma aproximação piloto, feita de um modo mais subversivo. Um grupo em particular tem interesse em modelar esta aproximação. A transformação personalizada de inovação de valor acontece em uma escala modesta. Se você personaliza essas relações percebe que pode competir de uma forma diferenciada e que o custo de produção é menor que o custo de comprar grandes tecnologias. As pessoas naturalmente respondem por isso. E o sucesso vem com essa modernização. Valor: Isso quer dizer que um processo de inovação pode começar de uma forma modesta em um departamento e depois se espalhar por toda a organização? Francis Gouillart: Exato. É mais difícil fazer desta forma, obviamente, mas é uma solução que funciona. Ela é baseada em talentos e é a melhor saída se você não tem o comprometimento da liderança. Valor: O Sr. acredita que é uma questão de boa comunicação, de comprometer emocionalmente seus funcionários? Isso chega até os clientes? Francis Gouillart: O coração do processo de inovação de valor é o oceano azul que existe, tradicionalmente, entre você e seu consumidor. Na teoria, a comunicação não toca o seu cliente efetivamente. Mas na prática, esse tipo de relacionamento pode ser muito mais maduro. O bom relacionamento é multifuncional. É quando você tem o pessoal do design dialogando com o pessoal do design do cliente. O pessoal de logística fazendo a mesma coisa. Eles começam a pensar em uma cadeia integrada. O pessoal técnico interage com as pessoas do outro lado. Num bom relacionamento, você tem muitos pontos de contato nos dois lados dialogando. Em muitas indústrias você tem apenas um tipo de relacionamento restrito e limitado. Ele basicamente conecta os extremos. O cara que vende com o que compra. Se você observar uma rede de fornecedores automotivos, por exemplo, eles eliminam qualquer tipo de diálogo técnico e apenas competem por preço. Toda a cadeia é pressionada pelas montadoras lá no topo. Normalmente, uma das companhias americanas força todos da cadeia a cortar custos e este se torna o pior de todos os tempos. Isso porque tudo que você vê é uma agregação de valor barata de componentes que flutuavam juntos. Se você contrastar isso com o modelo usado pelos japoneses verá que ele é muito diferente. Na visão deles, o carro é resultado de uma cooperação técnica de engenharia e manufatura. Se você for um fornecedor de peças ou de varejo irá querer trabalhar com os japoneses. A inovação de valor requer um diálogo mais rico em toda a cadeia. Valor: O que esse processo tem em comum com a reengenharia? Francis Gouillart: A teoria é diferente. A aproximação básica da reengenharia é fundir o que a companhia faz e o que as pessoas querem no fim do processo. Você valoriza o que elas querem. Por exemplo, se você redesenhar seu processo de entrega, você irá perguntar o que o seu cliente quer. Vamos dizer que ele queira que o custo caia, que o material chegue rápido e tenha qualidade. Isto é o que a maioria das pessoas quer no fim do processo. A inovação de valor é mais que isso, mais que um processo, é um diálogo. A companhia importa, o cliente importa, não interessa quem seja o consumidor: uma outra indústria ou um negócio business to business. Não é guiar para uma determinada direção como faz a reengenharia tentando adivinhar o que deve ser providenciado. A inovação de valor é basicamente ir pelos dois caminhos, ouvir todos. De fato, eu não posso fazer todo tempo exatamente a mesma coisa porque a pessoa do outro lado terá cada vez um ponto de vista diferente. Na prática, você tem que dialogar com o consumidor, porque cada vez o cliente virá com uma expectativa diferente e você terá que atende-la. Valor: Nesse período no Brasil, o Sr. observou se os executivos brasileiros parecem dispostos a aplicar esse conceito? Francis Gouillart: Aqui existe um ambiente de crescimento. Os setores químico e de concreto na Europa e nos Estados Unidos, por exemplo, não têm muito o que crescer. Já no Brasil existem muitas coisas acontecendo. As pessoas que trabalham nas companhias aqui têm que saber o que farão, no futuro, lá na frente. Elas ainda estão se preparando para uma demanda crescente e a inovação de valor será necessária quando as indústrias começarem a se estabilizar ou quando outros países emergentes começaram a desafiá-las. Eu acredito que os executivos brasileiros têm a mente suficientemente aberta para fazer isso.
Fonte: Valor Econômico.
Fonte: Valor Econômico.
A estratégia do Océano azul
Cirque du Soleil. Fundado em 1984 por um grupo de artistas de rua, o Cirque já apresentou dezenas de espetáculos a cerca de 40 milhões de pessoas em 90 cidades do mundo todo. Em 20 anos, faturou o mesmo que o maior circo do mundo — Ringling Bros. and Barnum & Bailey — levou mais de um século para ganhar.
O rápido crescimento do Cirque ocorreu num cenário improvável, já que a atividade circense vinha (e continua) em declínio há anos. Formas alternativas de entretenimento — eventos esportivos, TV e videogame — eram uma ameaça cada vez maior. Principal público do ramo, a criançada preferia o PlayStation a números de circo.
Crescia também a rejeição, alimentada por militantes de defesa dos direitos dos animais, ao uso de bichos, em geral uma parte essencial do espetáculo. Do lado da oferta, os astros dos quais o Ringling e outros circos dependiam para atrair o público em geral tinham poder para definir seus próprios termos. Diante disso, o setor foi atingido por platéias cada vez menores e por custos maiores. Para piorar, um novo nome estaria competindo com um líder formidável que ditara o padrão do setor pela maior parte do século 20.
Qual o segredo do Cirque para multiplicar sua receita por 22 nos últimos dez anos — e de forma rentável — num ambiente tão inóspito? O lema de uma de suas primeiras produções é revelador: “A reinvenção do circo”.
O Cirque não ganhou dinheiro competindo dentro dos limites do setor ou roubando público do Ringling e de outros — mas criando um espaço não disputado no mercado, o que tornou a concorrência irrelevante. Atraiu todo um novo público que não era o freqüentador tradicional do circo: adultos e clientes corporativos que haviam rumado para o teatro, a ópera ou o balé e estavam dispostos a pagar muito mais do que o preço normal de uma noite no circo para uma experiência de entretenimento sem precedentes.
Para entender a natureza da proeza do Cirque, é preciso saber que o universo dos negócios é formado de dois tipos distintos de espaço: um é o oceano vermelho, o outro o oceano azul. O oceano vermelho representa setores hoje existentes — ou seja, o mercado conhecido.
Nele, as fronteiras de um setor já foram definidas e aceitas e as regras do jogo já estão assimiladas. Nele, uma empresa tenta se sair melhor do que as rivais para conquistar uma fatia maior da demanda existente. Conforme o espaço fica mais e mais lotado, as perspectivas de lucro e crescimento diminuem. Produtos são comoditizados e a concorrência cada vez maior tinge a água de sangue.
Já o oceano azul representa todo setor que ainda não nasceu — o espaço de mercado desconhecido, ainda não maculado pela concorrência. Nele, a demanda é criada e não disputada. Nele, há ampla oportunidade de crescimento, que é rentável e rápido. Há dois modos de criar oceanos azuis. Aqui e ali, uma empresa pode dar origem a todo um novo setor, como fez a eBay com a indústria de leilões online.
Mas, na maioria dos casos, um oceano azul é criado a partir de um vermelho quando uma empresa altera as fronteiras de um setor existente. Como ficará evidente mais adiante, foi o que o Cirque fez. Ao romper a fronteira que por tradição separava o circo do teatro, a empresa criou um novo e rentável oceano azul a partir do oceano vermelho da indústria circense.
O Cirque é apenas uma de mais de 150 criações de oceano azul que examinamos em mais de 30 setores usando dados que remontam a mais de 100 anos. Analisamos empresas que criaram esses espaços e suas rivais de menor êxito, encalhadas em oceanos vermelhos. Do exame de tais dados detectamos um padrão reiterado de raciocínio estratégico por trás da abertura de novos mercados e setores, o que denominamos estratégia do oceano azul.
A lógica subjacente a essa estratégia rompe com os modelos tradicionais voltados à disputa em espaços de mercado existentes. Com efeito, é possível dizer que a incapacidade de gestores de entender a diferença entre as estratégias de oceano vermelho e azul está por trás das dificuldades que muitas empresas sentem ao tentar superar a concorrência.
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Isso tudo só pra chegar agora e dizer: desistir seria muito fácil.
Reiventar,criar e agir é que faz toda diferença, é o que faz ter sucesso...
O oceano azul está ai,basta conhecer ao redor que saberá onde está o seu oceano.
Não custa nada tentar.
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*****Por W. Chan Kim e Renée Mauborgne
O rápido crescimento do Cirque ocorreu num cenário improvável, já que a atividade circense vinha (e continua) em declínio há anos. Formas alternativas de entretenimento — eventos esportivos, TV e videogame — eram uma ameaça cada vez maior. Principal público do ramo, a criançada preferia o PlayStation a números de circo.
Crescia também a rejeição, alimentada por militantes de defesa dos direitos dos animais, ao uso de bichos, em geral uma parte essencial do espetáculo. Do lado da oferta, os astros dos quais o Ringling e outros circos dependiam para atrair o público em geral tinham poder para definir seus próprios termos. Diante disso, o setor foi atingido por platéias cada vez menores e por custos maiores. Para piorar, um novo nome estaria competindo com um líder formidável que ditara o padrão do setor pela maior parte do século 20.
Qual o segredo do Cirque para multiplicar sua receita por 22 nos últimos dez anos — e de forma rentável — num ambiente tão inóspito? O lema de uma de suas primeiras produções é revelador: “A reinvenção do circo”.
O Cirque não ganhou dinheiro competindo dentro dos limites do setor ou roubando público do Ringling e de outros — mas criando um espaço não disputado no mercado, o que tornou a concorrência irrelevante. Atraiu todo um novo público que não era o freqüentador tradicional do circo: adultos e clientes corporativos que haviam rumado para o teatro, a ópera ou o balé e estavam dispostos a pagar muito mais do que o preço normal de uma noite no circo para uma experiência de entretenimento sem precedentes.
Para entender a natureza da proeza do Cirque, é preciso saber que o universo dos negócios é formado de dois tipos distintos de espaço: um é o oceano vermelho, o outro o oceano azul. O oceano vermelho representa setores hoje existentes — ou seja, o mercado conhecido.
Nele, as fronteiras de um setor já foram definidas e aceitas e as regras do jogo já estão assimiladas. Nele, uma empresa tenta se sair melhor do que as rivais para conquistar uma fatia maior da demanda existente. Conforme o espaço fica mais e mais lotado, as perspectivas de lucro e crescimento diminuem. Produtos são comoditizados e a concorrência cada vez maior tinge a água de sangue.
Já o oceano azul representa todo setor que ainda não nasceu — o espaço de mercado desconhecido, ainda não maculado pela concorrência. Nele, a demanda é criada e não disputada. Nele, há ampla oportunidade de crescimento, que é rentável e rápido. Há dois modos de criar oceanos azuis. Aqui e ali, uma empresa pode dar origem a todo um novo setor, como fez a eBay com a indústria de leilões online.
Mas, na maioria dos casos, um oceano azul é criado a partir de um vermelho quando uma empresa altera as fronteiras de um setor existente. Como ficará evidente mais adiante, foi o que o Cirque fez. Ao romper a fronteira que por tradição separava o circo do teatro, a empresa criou um novo e rentável oceano azul a partir do oceano vermelho da indústria circense.
O Cirque é apenas uma de mais de 150 criações de oceano azul que examinamos em mais de 30 setores usando dados que remontam a mais de 100 anos. Analisamos empresas que criaram esses espaços e suas rivais de menor êxito, encalhadas em oceanos vermelhos. Do exame de tais dados detectamos um padrão reiterado de raciocínio estratégico por trás da abertura de novos mercados e setores, o que denominamos estratégia do oceano azul.
A lógica subjacente a essa estratégia rompe com os modelos tradicionais voltados à disputa em espaços de mercado existentes. Com efeito, é possível dizer que a incapacidade de gestores de entender a diferença entre as estratégias de oceano vermelho e azul está por trás das dificuldades que muitas empresas sentem ao tentar superar a concorrência.
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Isso tudo só pra chegar agora e dizer: desistir seria muito fácil.
Reiventar,criar e agir é que faz toda diferença, é o que faz ter sucesso...
O oceano azul está ai,basta conhecer ao redor que saberá onde está o seu oceano.
Não custa nada tentar.
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*****Por W. Chan Kim e Renée Mauborgne
A Estratégia do Oceano Azul
Em busca de um crescimento sustentável e lucrativo, de olho em fatias generosas do mercado e trabalhando para tornar seus produtos — ou serviços — diferenciados em meio à concorrência, muitas empresas entram numa roda-viva de competição bruta, pesada.O resultado dessa “batalha” é um “oceano vermelho”, nascido da luta sangrenta entre rivais por um potencial de lucros muitas vezes decrescente. Esse é o problema, segundo W. Chan Kim e Renée Mauborgne, autores de A Estratégia do Oceano Azul. Eles ensinam: “Não concorra com os rivais — torne-os irrelevantes”.Kim e Mauborgne também avisam: é bem pequena a probabilidade de uma estratégia convencional se transformar em crescimento lucrativo no futuro. Aliás, bons e maus exemplos disso na Europa, na Ásia e nos Estados Unidos estão no livro. Em síntese: ao invés da luta sangrenta no “oceano vermelho” da competição nos moldes conhecidos, deve-se criar estratégias inovadoras para desbravar “oceanos azuis” de espaços inexplorados de mercado.Muitas empresas acabaram se perpetuando não pela continuidade de suas operações, mas depois de passarem por mudanças e rupturas significativas — Du Pont, Swatch, General Electric, Accor são empresas do Oceano Azul que reinventaram seus setores, criando valor único para seus clientes e, conseqüentemente, valor sustentável para seus acionistas, empregados, fornecedores e para a sociedade”, comenta — no Prefácio à Edição Brasileira — André Ribeiro Coutinho, diretor e um dos consultores da Symnetics, que realizou a revisão técnica dessa tradução. Ele cita como exemplos de empresas nacionais que realizaram “inovações de valor” as Casas Bahia (“pela idéia genial de um varejo para atender consumidores das classes C e D”) e a Gol Linhas Aéreas (“que vem transformando o setor de aviação brasileira”).
O segredo é tornar a concorrência irrelevante
O segredo é tornar a concorrência irrelevante
08.11.2006 18h38
Em palestra na ExpoManagement, W.Chan Kim, autor do best-seller Oceano Azul, cita a brasileira Casas Bahia como exemplo de como alcançar mercados inexplorados
EXAME
A história da rede de varejo Casas Bahia foi citada pelo especialista W. Chan Kim como uma estratégia bem-sucedida de driblar a concorrência e criar um mercado próprio. "Casas Bahia", disse Chan Kim, com sotaque, "não olhou apenas para seus consumidores. Chamou uma imensidão de não clientes e disse: 'Venha, eu financio, te dou a chance de comprar". O especialista chinês falou que a trajetória da rede brasileira se insere no conceito de "oceano azul", criado pelo próprio Chan Kim, e explicitado no best-seller mundial A estratégia do Oceano Azul, publicado pela Harvard Business School Publishing. As idéias do livro foram apresentadas nesta quarta-feira (08/11), durante a ExpoManagement.
A teoria do oceano azul é explicada por uma metáfora: o oceano vermelho seria um local de concorrência esmagadora, "sangrenta", com constantes confrontos entre concorrentes. O oceano azul, por outro lado, é um espaço que nem sequer foi vislumbrado pelos competidores e, por isso, ainda é inexplorado. A melhor estratégia do empreendedor, portanto, não seria enfrentar uma concorrência acirrada, mas buscar mares mais tranqüilos, inabitados. "O segredo não é esmagar a concorrência. É torná-la irrelevante", diz Chan Kim.
Para o estudioso, alcançar esse resultado não é apenas uma questão de intuição e sorte – métodos são necessários. "Olhe para seu não-consumidor". "Pergunte-se por que ele ainda não consome seu produto. O que você poderia fazer por ele?". Chan Kim também criticou as pesquisas de marketing, que só entrevistam quem já é cliente, e ignoram um imenso público fora da empresa. "Vocês já viram pesquisa com quem não é consumidor?".
O especialista fez ainda a ressalva de que alcançar o chamado oceano azul não é, necessariamente, garantia de sucesso, pois a tendência é que os concorrentes copiem a idéia. "Aí é preciso começar tudo de novo". Para ilustrar a busca pelos mercados inabitados, o pesquisador citou a história da Nintendo. Por muito tempo, a companhia explorou um nicho quase sem competidores. Depois, teve que enfrentar a concorrência de consoles como XBox, da Microsoft, e Playstation, da Sony. Em 2006, descobriu mais uma vez uma fatia não atendida -- inventou o Wii, um console de funcionamento bastante simples. Em vez da infinidade de botões que exigem agilidade nas mãos, criou um dispositivo pelo qual o usuário precisa apenas movimentar o controle, simulando os movimentos do próprio personagem do jogo. Se for um game de luta, por exemplo, o jogador usa o controle como se fosse uma espada; se for um jogo de golfe, o controle vira um taco. "É um mecanismo muito simples. Assim, os pais e avós podem jogar com suas crianças", disse. "A Nintendo viu que jogos não precisavam servir apenas a jovens. Dessa forma, uniu duas indústrias: os games e o entretenimento em família".
Crie novas demandas pela estratégia do oceano azul (cont.)
O segredo por trás de tamanho sucesso foi a grande idéia de buscar os até então não usuários de vídeo games, como pais, avós e crianças pequenas. “Eles criaram um produto simples, mostrando que a tecnologia não deve ser entendida como produto, mas sim como uma ferramenta para satisfazer o cliente”, disse.Outro exemplo ficou por conta da orquestra do maestro André Rieu, que conseguiu superar o pouco lucro e a alta concorrência do setor criando um novo espetáculo, que abraça os pontos fortes da música clássica e a animação dos espetáculos pop. “É um exemplo clássico de oceano azul, pois ele saiu de um oceano vermelho de concorrência sangrenta para singrar mares calmos”, disse.Siga no oceano azul - É certo que para qualquer companhia que seja, criar sua própria demanda e tornar irrelevante a concorrência é um sonho. Uma vez atingido, porém, há como manter-se sempre no topo?De acordo com Kim, não há como uma empresa estar permanentemente acima das concorrentes devido ao natural fluxo volátil do mercado. Porém, há como retardar esse processo, e como trabalhar para criar novos oceanos azuis depois que o primeiro tenha se tornado vermelho pela chegada dos concorrentes.“Há como copiar produtos ou serviços, porém, não há como recriar culturas, atitudes e a criatividade das pessoas”, salientou. Assim, segundo ele, a companhia estará não apenas resguardando melhor seu oceano azul, como também garantindo seu futuro.Diferenciação a baixo custo - Engana-se quem pensa que o oceano azul é focado em alto investimento, assim como as estratégias para se ganhar mercado dentro do mesmo nicho do oceano vermelho. Segundo Kim, trata-se de um trabalho de diferenciação a baixo custo.“Peguemos novamente o exemplo da Nintendo”, disse ele. “O Wii é mais simples que os demais produtos no mercado, requer menos investimento, é mais barato para o consumidor final, e nem por isso deixou de se tornar um sucesso, batendo concorrentes cujo investimento em tecnologia era muito maior”, exlicou. Segundo ele, quando se trata de investimentos, o propósito do oceano azul é de gerenciar os riscos antes de eles serem tomados. “Há como mensurar se uma estratégia nova que ainda não foi lançada é ou não um oceano azul, basta checar dados como: o projeto atinge um novo público ou não; se tem investimento menor; e se conta com a tríade criativa de dentro da empresa funcionando bem”, concluiu.
Fonte: Portal HSM On-line28/08/2007
Crie novas demandas pela estratégia do oceano azul
Crie novas demandas e não apenas bata a concorrência, mas a torne irrelevante. Este, que é um sonho para as companhias, é o foco central da teoria do oceano azul, criada pelo professor W. Chan Kim, em co-autoria com Renée Mauborgne. “As empresas lutam por um mesmo nicho de mercado, esquecendo-se de todos os não-clientes, que correspondem a mais de 90% do setor. O Oceano Azul significa buscar atender esse 90%”, disse Kim, em palestra realizada nesta terça-feira, 28 de agosto, no Fórum Mundial de Estratégia e Marketing, da HSM.Segundo Kim, a principal chave por trás da criação desse conceito é a criatividade, ou seja, buscar um serviço ou produto que abrace todos os não-consumidores de um determinado nicho, esmagando assim a concorrência, focada no oceano vermelho, onde todos lutam pelos mesmos consumidores e oferecem o mesmo tipo de produto.É certo que a criatividade é essencial, porém, até que ponto ela funciona efetivamente para criar esses novos mercados? “Criatividade é uma coisa muito boa, todos sabem disso”, começou Kim. “Porém, há uma série de exemplos nos quais uma grande idéia levou a empresa a perder milhões. Ter apenas criatividade não basta”, alertou.Os três pilares – A criatividade, portanto, se por um lado é a chave do oceano azul, por outro pode se tornar uma grande armadilha. Como então saber se estamos rumando ao oceano azul com uma grande idéia, ou para o caminho do fracasso? Segundo o professor de Estratégia e International Management do INSEAD (França), a segunda maior escola de negócios do mundo, o segredo repousa em três tópicos fundamentais.“Por trás de todo produto há um processo, e por trás do processo há pessoas. Para a engrenagem funcionar, é preciso ter essa tríade criativa funcionando igualmente bem”, explicou.Assim, segundo Kim, é imprescindível para o bom funcionamento da estratégia do oceano azul que esses três setores da empresa funcionem de forma criativa, em sintonia, e, claro com excelência na execução.Nintendo e música clássica – Para ilustrar sua revolucionária teoria, o professor apresentou uma série de exemplos que mostram como uma idéia criativa e uma estrutura bem fundamentada podem levar uma companhia ao sucesso.O exemplo mais marcante é o do videogame Wii, lançado pela Nintendo no final do ano passado. O produto marcou a retomada da companhia asiática no concorrido mercado de games, superando concorrentes fortes, como a Sony, com seu PlayStation III, e a Microsoft, com o Xbox.
fonte: http://www.hsm.com.br/canais/coberturadeeventos/fmem2007/wchankim_pg02_280807.php?
FORMAÇÃO DE EMPREENDEDORES PROF. FLAVIO PACHECO
FORMAÇÃO DE EMPREENDEDORES
PROF. FLAVIO PACHECO
Aplique os princípios do “Oceano Azul” em seus negócios
W. Chan Kim e Renée Mauborgne são autores do livro Blue Ocean Strategy[1], publicado em 37 países, inclusive em português. Trata-se de uma teoria sobre pensamento estratégico que está tendo grande sucesso, junto a Governos, grandes e pequenas empresas. Kim esteve no Brasil em seminário da HSM e o Presidente da EFC teve oportunidade de estar com ele. Vale a pena entender os fundamentos da teoria do “Oceano Azul” e procurar pratica-la.
A vida normal da empresa tem sua rotina comercial e tecnológica, que Kim chama de “Oceano Vermelho”. Essa estratégia encontra a forte concorrência, tem problemas de preços, se debate no mercado. Nele as empresas lutam para manter suas fatias de mercado, tentar manter a rentabilidade, enfrentar e superar problemas fiscais, tributários, bancários em um dia - a - dia pesado, que consome as energias dos sócios e de seus executivos. Essa luta diária e sanguinolenta é que produz o “Oceano Vermelho”.
A estratégia do “Oceano Azul” nasce a partir da análise do “Oceano Vermelho”, isto é, da rotina normal da empresa. Ao invés da batalha sangrenta para enfrentar cotidianamente a concorrência, a busca dos diferenciais do “Oceano Azul” procura espaços mercadológicos únicos, onde a concorrência ainda não chegou e nele a empresa possa crescer forte. Trata-se, pois de um movimento estratégico, uma busca e encontro de uma inovação de valor, que resulte em uma forte mais valia para a empresa e para os compradores de seus produtos e serviços. Desta maneira, a concorrência se torna praticamente irrelevante por certo tempo.
“Kim e Mauborgne enumeram seis princípios que ajudam a empresa encontrar seu “Oceano Azul”, princípios esses decorrentes de uma ampla pesquisa feita em trinta diferentes tipos de empresas e negócios. Os seis princípios mostram como 1) reconstruir as fronteiras do mercado, 2) criar focos bem definidos, 3) ir além da demanda existente, 4) montar estratégias com sequenciamento correto, 5) superar as barreiras organizacionais e 6) conseguir operacionalizar a estratégia escolhida.
Uma boa implementação do “Oceano Azul” começa por um reconhecimento do “Oceano Vermelho” da empresa, no qual se caracterizam seus pontos fortes, seus pontos fracos, suas oportunidades e suas ameaças, por uma análise “SWOT” [2]. Conte com a EFC para passar do seu “Oceano Vermelho” para se “Oceano Azul”. Através de nosso programa “VISÃO GLOBAL RUMO AO AZUL”.
O que é o programa “VISÃO GLOBAL RUMO AO AZUL”?
Trata-se de um projeto que ajuda as empresas acharem seu “Oceano Azul” através de um processo de análise da empresa e de como ela está em seu “Oceano Vermelho”.
Esse processo de análise se faz por um exame global da situação da empresa, dentro dos seguintes módulos:
M1: Módulo Financeiro: analisa a estruturação dos ativos e passivos da empresa, através do exame de seus últimos três balanços e do exame da Demonstração de Resultados desses períodos; visa determinar indicadores de liquidez, solvência, endividamento, rentabilidade e compará-los com padrões do mercado;
M2: Módulo Comercial: analisa os mercados nos quais a empresa trabalha; seus concorrentes principais; as características de seus produtos e serviços em confronto com os da concorrência; as estruturas de seus preços e condições de pagamento em comparação com os da concorrência; faz uma análise dos pontos fortes da empresa, de seus pontos fracos, das oportunidades e ameaças,
M3: Módulo de Processos, Estrutura Organizacional e Recursos Humanos: analisa os aspectos internos da empresa, buscando verificar sua adequação ao sucesso do seu futuro; determina qual seu organograma, seus principais macro processos, o perfil dos seus principais executivos, seus níveis de motivação, o clima empresarial;
M4: Módulo de Busca do “Oceano Azul”: a partir do entendimento de qual é o “Oceano Vermelho” da empresa, por um processo de reuniões com seus executivos e com o uso de “brain storming” se mapeia as características do possível “Oceano Azul”; essas reuniões são preparadas com antecedência e se baseiam na leitura do livro de W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Esse módulo faz também o planejamento da implementação, determinando as principais atividades, seus atores, prazos e orçamentos.
M5: Módulo de Acompanhamento: através de um processo de comparação dos eventos planejados no módulo 4 e a realidade ocorrida, se faz a correção dos desvios rumo ao “Oceano Azul”.
[1] Edição em Português: estratégia do Oceano Azul, Editora Campus/Elsevier.
[2] Análise “SWOT”: de “Strength, Weakness, Opportunities, Threats”.
O que é o programa “VISÃO GLOBAL RUMO AO AZUL”?
Trata-se de um projeto que ajuda as empresas acharem seu “Oceano Azul” através de um processo de análise da empresa e de como ela está em seu “Oceano Vermelho”.
Esse processo de análise se faz por um exame global da situação da empresa, dentro dos seguintes módulos:
M1: Módulo Financeiro: analisa a estruturação dos ativos e passivos da empresa, através do exame de seus últimos três balanços e do exame da Demonstração de Resultados desses períodos; visa determinar indicadores de liquidez, solvência, endividamento, rentabilidade e compará-los com padrões do mercado;
M2: Módulo Comercial: analisa os mercados nos quais a empresa trabalha; seus concorrentes principais; as características de seus produtos e serviços em confronto com os da concorrência; as estruturas de seus preços e condições de pagamento em comparação com os da concorrência; faz uma análise dos pontos fortes da empresa, de seus pontos fracos, das oportunidades e ameaças,
M3: Módulo de Processos, Estrutura Organizacional e Recursos Humanos: analisa os aspectos internos da empresa, buscando verificar sua adequação ao sucesso do seu futuro; determina qual seu organograma, seus principais macro processos, o perfil dos seus principais executivos, seus níveis de motivação, o clima empresarial;
M4: Módulo de Busca do “Oceano Azul”: a partir do entendimento de qual é o “Oceano Vermelho” da empresa, por um processo de reuniões com seus executivos e com o uso de “brain storming” se mapeia as características do possível “Oceano Azul”; essas reuniões são preparadas com antecedência e se baseiam na leitura do livro de W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Esse módulo faz também o planejamento da implementação, determinando as principais atividades, seus atores, prazos e orçamentos.
M5: Módulo de Acompanhamento: através de um processo de comparação dos eventos planejados no módulo 4 e a realidade ocorrida, se faz a correção dos desvios rumo ao “Oceano Azul”.
Crie seu oceano azul
Chan Kim, co-autor do mais aclamado livro de estratégia do momento, adapta sua teoria de negócios para a gestão de carreira. Com exclusividade para você
Por Maria Tereza Gomes, de Fontainebleau, França
Henry Arden/Corbis
O que diferencia perdedores de vencedores? O que torna algumas empresas ícones de uma época enquanto outras naufragam, tentando vencer a concorrência? O que têm de diferente Michael Bloomberg, atual prefeito de Nova York, e o pesquisador da Unicamp Fernando Galembeck? O professor sul-coreano Chan Kim, da escola de negócios Insead, na França, diz ter encontrado a resposta: ganhadores não competem com os rivais -- eles os tornam irrelevantes. A base disso está na maneira como elaboram e executam sua estratégia para o futuro. Kim é co-autor de A Estratégia do Oceano Azul (Ed. Campus/Elsevier), um fenômeno editorial em todo o mundo. Ao estudar a história econômica do último século, ele descobriu que as empresas que inventam seu próprio ambiente de negócios nadam livres num oceano azul, no qual a concorrência não faz a menor diferença.
COMO SURGIU O OCEANO AZUL Cenário que intrigou Chan Kim e Renée Mauborgne: o mundo atual tem mais oferta do que demanda. A produtividade cresceu drasticamente e a globalização fez surgir novos fornecedores, como a China. Ao mesmo tempo, a população da Europa e do Japão está diminuindo e a taxa de natalidade no resto do mundo não pára de cair. Para tumultuar ainda mais a vida dos executivos, os acionistas estão mais espertos, pois têm informações antes restritas. Para responder a esse caos, as empresas adotam a mesma estratégia: buscam mais lucro e mais crescimento com menor custo. A constatação: como adotam a mesma estratégia, todas as empresas estão se afogando no oceano vermelho da competição sem fim, tentando vencer a concorrência a qualquer preço. A descoberta: as empresas que fizeram movimentos estratégicos vencedores entre 1880 e 2000 não recorreram à concorrência como paradigma. Alinharam inovação com utilidade, preço e ganhos de custo: em vez de se esforçar para superar o concorrente, concentraram-se em torná-lo irrelevante. Desbravaram mercados inexplorados. Criaram oceanos azuis.
Para Kim, a mesma regra vale para os profissionais. Tudo começa com uma mudança de foco. Pare de olhar para profissionais concorrentes. Pense em oportunidades alternativas, em que suas competências serão úteis. Pare de enxergar apenas o cliente (chefe e equipe) e analise os não-clientes. Resista à tentação de julgar o seu sucesso pelo sucesso do outro. Um dos exemplos preferidos de Kim vem do Cirque du Soleil, o circo canadense que arrasou em sua passagem pelo Brasil no ano passado. Guy Laliberté criou seu oceano azul ao eliminar atributos do espetáculo tradicional, como os animais, e em seu lugar ofereceu a vibração do circo aliada à sofisticação intelectual do teatro. Ao estudar movimentos estratégicos como esses, Kim e a co-autora de Oceano Azul, Renée Mauborgne, também professora do Insead, descobriram fatores em comum que podem ser copiados por qualquer empresa ou profissional. A partir daí, montaram a metodologia que vem sendo usada por empresas de todo o mundo. Uma das ferramentas é chamada de quatro passos da visualização da estratégia. Em meados de janeiro, Kim recebeu VOCÊ S/A (leia entrevista na página ao lado) e topou o desafio de adaptá-la para a gestão de carreira. Comece agora a criar seu oceano azul.
PASSO 1: O DESPERTAR VISUAL Kim diz que a primeira coisa que percebe quando a empresa vai elaborar sua estratégia é que ela não se conhece. Com os executivos acontece a mesma coisa. Acabam elaborando planos que não se concretizam ou vão custar muito mais caro que o previsto. No caso dos profissionais, uns se acham melhores do que são e outros vivem inseguros, pensando que são piores do que são. Neste primeiro passo, o objetivo é montar uma matriz de valor, em que constam suas principais competências e aquelas que ainda precisam ser desenvolvidas. "Você desenha quem deseja ser", diz Kim. No mesmo gráfico (veja modelo ao lado), repita a operação com o perfil de um profissional que você admira e respeita. Talvez essa pessoa não exista, mas você pode colocá-la como um target ideal. Ao comparar as duas linhas, você visualiza onde está em relação ao que pode ser.
PASSO 2: A EXPLORAÇÃO VISUAL Vá a campo para descobrir como você está sendo percebido. No caso de uma empresa, isso significa entender como seus produtos e serviços são usados e percebidos pelos clientes. Assim como elas, você jamais deve terceirizar seus olhos e ouvidos. "Nada substitui a própria percepção -- os grandes artistas não pintam seus quadros com base em descrições apresentadas por outras pessoas, tampouco reproduzem fotografias. Gostam de ver o tema com os próprios olhos", diz Kim. Michael Bloomberg, antes de virar prefeito de Nova York, criou o mais inovador serviço de informações financeiras a partir da observação de que os operadores usavam papel, lápis e calculadora eletrônica para anotar as cotações e calcular os preços antes de tomar decisões sobre que ações comprar ou vender. Ele mesmo comentava que a idéia deveria ter sido óbvia para qualquer um que observasse que o mercado estava carente de ferramentas que ajudassem a interpretar os dados.
É claro que o primeiro a opinar deve ser seu cliente (no caso, o chefe e a equipe), mas você deve ir atrás também do não-cliente. Não basta conversar. Também é preciso analisar como eles podem encontrar maneiras alternativas de suprir as necessidade que hoje são atendidas por você. A seguir, desenhe uma nova matriz estratégica para sua carreira. O desafio é identificar com sucesso, em meio à pilha de possibilidades existentes, as oportunidades realmente atraentes. Continue sua exploração visual usando aquilo que Kim chama de o modelo das seis fronteira:
a. As competências alternativas: seu concorrente não é apenas quem faz a mesma coisa que você. É também quem tem competências alternativas às suas. Restaurante e cinema são opções de lazer distintas, mas as pessoas vão a eles com o mesmo objetivo: lazer fora de casa. Quem pode concorrer com você?
b. Examine os profissionais estratégicos dentro da empresa: descubra aqueles que cultivam as mesmas diferenças fundamentais. Estude-as.
c. Examine sua cadeia de clientes: questione a definição convencional sobre quem deve e pode ser cliente de suas competências. A Canon criou a indústria de copiadoras de mesa deslocando o cliente-alvo (as empresas) para o usuário final. Qual é a sua cadeia de clientes?
d. Examine a oferta de competências complementares: o oceano azul geralmente se oculta em produtos e serviços complementares aos oferecidos hoje. O estacionamento e a pipoca, por exemplo, são complementares ao cinema.
e. Examine qual é o seu apelo: você oferece mais competências técnicas ou de gestão? Lembre-se que profissionais com apelo gerencial aumentam seu valor de mercado sem oferecer novas habilidades técnicas. No sentido contrário, os técnicos podem ganhar nova vida acrescentando gestão ao seu portfólio.
f. Examine o transcurso do tempo: todos estamos sujeitos a tendências externas que afetam a carreira ao longo do tempo. O problema é que tendemos a nos concentrar na projeção da tendência em si. Daí ajustamos nosso ritmo a ela. No entanto, segundo Kim, os insights mais importantes para a estratégia do oceano azul raramente brotam da tendência em si. Em vez disso, surgem de especulações sobre como a tendência mudará o valor para os clientes e como mudará o modelo de negócios deles.
O VALOR DA COMPETENCIA Use o modelo abaixo para montar sua matriz de competências. Ao terminar o exercício você visualizará em quais precisa investir para alcançar sua meta de carreira:
PASSO 3: VISUALIZE A ESTRATÉGIA Para cada estratégia visual (por exemplo: melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a negociar etc.), escreva uma mensagem consistente que reflita a essência dela. Qualquer idéia cuja explicação leve mais de dez minutos é complicada demais para ser boa. Se não tiver foco, singularidade e mensagem consistente, a estratégia vai encalhar ou terá execução dispendiosa de tempo e dinheiro. Apresente sua nova matriz visual para clientes e não-clientes. Prepare-se para descartar aqueles atributos que não despertarem a atenção visual dos "juízes".
PASSO 4: COMUNICAÇÃO VISUAL Agora que você já sabe o gap entre o que é e o que deseja ser, pode montar seu plano estratégico para cruzar a distância entre as duas linhas. Para isso, faça quatro perguntas-chave: 1. Quais atributos que o mercado considera indispensáveis devem ser eliminados porque manterão você nadando num oceano vermelho? 2. Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões de mercado? 3. Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões do mercado? 4. Que atributos nunca oferecidos devo criar?
Para finalizar, divulgue a sua nova estratégia. "Ela deve ser o ponto de referência em todas as suas decisões de carreira, desde uma mudança de emprego até um investimento em desenvolvimento profissional", diz Kim.
Nas próximas páginas, você vai conhecer profissionais que já são adeptos da estratégia do oceano azul, ou seja, saíram da vala comum, mesmo que eles ainda não saibam disso. São pessoas que criaram uma demanda e, com isso, fizeram uma revolução em sua carreira e hoje são reconhecidas por isso. São quatro exemplos entre muitos. Tem quem fez fortuna, tem quem simplesmente mudou de vida para ser feliz. O fato é que essas pessoas estão aqui para inspirar você, leitor, a virar sua carreira do avesso. "Mudar é estar em desequilíbrio momentaneamente. É sair do que é possível e procurar o terreno do que é o melhor", diz o filósofo e professor titular da PUC-SP Mário Sérgio Cortella. É criar oceanos azuis.
TORNE A COMPETIÇÃO IRRELEVANTE Chan Kim diz que a melhor hora para mudar a estratégia é quando você está dando resultados e o acionista está feliz. Chan Kim, um sul-coreano franzino e simpático, me recebeu em sua pequena sala de professor no campus do Insead, em Fontainebleau, interior da França. Não mais de 2 metros quadrados abrigam uma escrivaninha, duas cadeiras (a dele e a do visitante), um computador e uma prateleira forrada com cópias do seu livro A Estratégia do Oceano Azul, publicado em 36 línguas, o suficiente para ser lido em 180 países. Kim é um autor orgulhoso da sua obra. Imprime e me entrega uma página onde está a maioria das capas, incluindo as em grego, hebraico e português. Trata-se do maior sucesso da editora Harvard Business School Press desde o americano Michael Porter, que teve Estratégia Competitiva traduzido para 19 línguas. Só que este foi lançado em 1981 e Oceano Azul ainda não tem dois anos.
Kim não conta a idade. Diz-me que é um compromisso que tem com a também professora do Insead Renée Mauborgne, a co-autora de Oceano Azul. Renée, uma francesa loira e bonita, prefere evitar o assunto, e Kim diz que, para não constrangê-la, a seguiu. Fico com a impressão de que ele também prefere manter o mistério. Quando nos encontramos no começo do ano, Kim estava envolvido com o lançamento previsto para 1o de abril do Insead Blue Ocean Strategy Institute. O centro de estudos recebeu 25 milhões de euros para desenvolver novas pesquisas e produzir material sobre a estratégia que está apaixonando executivos no mundo inteiro. A seguir, trechos da entrevista exclusiva de Kim para VOCÊ S/A.
A estratégia do oceano azul pode ser usada pelas pessoas? Claro. Além de ser uma maneira diferente de pensar, traz ferramentas, conceitos e metodologias adaptáveis a todos, inclusive nações. Vamos a um exemplo: quando alguém está concorrendo a uma vaga no trabalho, a primeira coisa que faz é analisar a competição, quem está se candidatando para o mesmo emprego, qual é o seu perfil. Enfim, quer saber qual é o seu diferencial. Então, tenta se destacar em relação ao outro. Esse é o jeito de pensar típico da estratégia competitiva. Mas, quando avaliamos quem realmente tem sucesso, encontramos profissionais que não são necessariamente os que têm a melhor educação, o visual mais apurado, a personalidade mais charmosa. Muitas vezes, eles nem são os mais capazes. Então, por que ser melhor o tempo todo quando há pessoas sem qualificação tendo sucesso na carreira? A questão que você deve se colocar é como criar uma carreira excepcional sem competir com o colega ao lado.
O senhor pode me dar um exemplo? Um aluno de MBA relatou problemas para arrumar namorada, embora se considere bonito, inteligente, um bom partido. Enquanto isso, seu amigo é baixo, nem tão bonito nem tão inteligente, mas um verdadeiro casanova. O aluno queria uma estratégia para sair desse oceano vermelho. Então, eu fiz com ele os quatro passos da visualização (veja nesta reportagem). O rapaz descobriu que as mulheres buscam mais que beleza e inteligência. Ao se comparar com o casanova, descobriu qualidades como ternura e simpatia, que ele não tem. No final, o aluno começou um plano estratégico que incluía exercitar uma voz mais suave.
E o aluno arrumou namorada? Certamente. O importante é que não se trata de uma estratégia de gênio. É de senso comum, que ajuda a pensar diferente.
Quando fazer a estratégia do oceano azul? Não espere pela crise. Faça isso enquanto está produzindo bons números e o acionista está feliz. Mesmo que você pense que sua estratégia atual está indo bem, quando fizer os quatro passos verá que está nadando num mar vermelho.
Algum conselho para os líderes de empresa? Muitos confundem liderança forte com autoritarismo. Deixam de comunicar, de engajar as pessoas. Perdem tempo ao não engajá-las no processo estratégico desde o primeiro minuto da execução. Elas precisam acreditar na causa.
O que o senhor sabe sobre os executivos brasileiros? Já me disserem que nas reuniões fala-se muito, mas no final é o chefe quem decide. Eu recomendaria mais disciplina, um processo sistemático de decisão. Não é falar muito, é procurar o engajamento com regras.
A Estratégia do Oceano Azul: 36 idiomas e 180 países em apenas dois anos
TESTE SUAS COMPETENCIAS
Conheça outra ferramenta de criação de oceano azul para planejar o seu futuro profissional. Classifique suas competências atuais entre:
PIONEIRAS São as competências desbravadoras de estratégias do oceano azul e constituem as fontes mais poderosos de crescimento.
MIGRANTES São as competências que fornecem mais por menos à sua empresa. Oferecem valor incremental, mas não valor inovador. Sua estratégia está no limiar entre os oceanos azul e vermelho.
CONFORMADAS São competências que se ajustam às necessidades da empresa. Elas geralmente não contribuem para o seu crescimento no futuro e estão ancoradas num oceano vermelho.
Resultado 1: Seu portfólio atual e o planejado para o futuro compõem-se principalmente de competências conformadas: sua trajetória é de baixo crescimento, confinada em oceanos vermelhos. Procure inovações de valor mesmo que tudo pareça bem. É possível que você esteja na iminência de cair na armadilha da comparação competitiva, da imitação conformista e da concorrência baseada no preço.
Resultado 2: Seu portfólio atual e o planejado para o futuro consistem em muitas competências migrantes: espere um crescimento razoável. Atenção: você não está explorando seu potencial de crescimento e corre o risco de ser posto de lado se a empresa necessitar de alguém mais inovador.
Resultado 3: Seu portfólio atual e o futuro estão recheados de competências pioneiras. Você já está nadando num oceano azul.
Por Maria Tereza Gomes, de Fontainebleau, França
Henry Arden/Corbis
O que diferencia perdedores de vencedores? O que torna algumas empresas ícones de uma época enquanto outras naufragam, tentando vencer a concorrência? O que têm de diferente Michael Bloomberg, atual prefeito de Nova York, e o pesquisador da Unicamp Fernando Galembeck? O professor sul-coreano Chan Kim, da escola de negócios Insead, na França, diz ter encontrado a resposta: ganhadores não competem com os rivais -- eles os tornam irrelevantes. A base disso está na maneira como elaboram e executam sua estratégia para o futuro. Kim é co-autor de A Estratégia do Oceano Azul (Ed. Campus/Elsevier), um fenômeno editorial em todo o mundo. Ao estudar a história econômica do último século, ele descobriu que as empresas que inventam seu próprio ambiente de negócios nadam livres num oceano azul, no qual a concorrência não faz a menor diferença.
COMO SURGIU O OCEANO AZUL Cenário que intrigou Chan Kim e Renée Mauborgne: o mundo atual tem mais oferta do que demanda. A produtividade cresceu drasticamente e a globalização fez surgir novos fornecedores, como a China. Ao mesmo tempo, a população da Europa e do Japão está diminuindo e a taxa de natalidade no resto do mundo não pára de cair. Para tumultuar ainda mais a vida dos executivos, os acionistas estão mais espertos, pois têm informações antes restritas. Para responder a esse caos, as empresas adotam a mesma estratégia: buscam mais lucro e mais crescimento com menor custo. A constatação: como adotam a mesma estratégia, todas as empresas estão se afogando no oceano vermelho da competição sem fim, tentando vencer a concorrência a qualquer preço. A descoberta: as empresas que fizeram movimentos estratégicos vencedores entre 1880 e 2000 não recorreram à concorrência como paradigma. Alinharam inovação com utilidade, preço e ganhos de custo: em vez de se esforçar para superar o concorrente, concentraram-se em torná-lo irrelevante. Desbravaram mercados inexplorados. Criaram oceanos azuis.
Para Kim, a mesma regra vale para os profissionais. Tudo começa com uma mudança de foco. Pare de olhar para profissionais concorrentes. Pense em oportunidades alternativas, em que suas competências serão úteis. Pare de enxergar apenas o cliente (chefe e equipe) e analise os não-clientes. Resista à tentação de julgar o seu sucesso pelo sucesso do outro. Um dos exemplos preferidos de Kim vem do Cirque du Soleil, o circo canadense que arrasou em sua passagem pelo Brasil no ano passado. Guy Laliberté criou seu oceano azul ao eliminar atributos do espetáculo tradicional, como os animais, e em seu lugar ofereceu a vibração do circo aliada à sofisticação intelectual do teatro. Ao estudar movimentos estratégicos como esses, Kim e a co-autora de Oceano Azul, Renée Mauborgne, também professora do Insead, descobriram fatores em comum que podem ser copiados por qualquer empresa ou profissional. A partir daí, montaram a metodologia que vem sendo usada por empresas de todo o mundo. Uma das ferramentas é chamada de quatro passos da visualização da estratégia. Em meados de janeiro, Kim recebeu VOCÊ S/A (leia entrevista na página ao lado) e topou o desafio de adaptá-la para a gestão de carreira. Comece agora a criar seu oceano azul.
PASSO 1: O DESPERTAR VISUAL Kim diz que a primeira coisa que percebe quando a empresa vai elaborar sua estratégia é que ela não se conhece. Com os executivos acontece a mesma coisa. Acabam elaborando planos que não se concretizam ou vão custar muito mais caro que o previsto. No caso dos profissionais, uns se acham melhores do que são e outros vivem inseguros, pensando que são piores do que são. Neste primeiro passo, o objetivo é montar uma matriz de valor, em que constam suas principais competências e aquelas que ainda precisam ser desenvolvidas. "Você desenha quem deseja ser", diz Kim. No mesmo gráfico (veja modelo ao lado), repita a operação com o perfil de um profissional que você admira e respeita. Talvez essa pessoa não exista, mas você pode colocá-la como um target ideal. Ao comparar as duas linhas, você visualiza onde está em relação ao que pode ser.
PASSO 2: A EXPLORAÇÃO VISUAL Vá a campo para descobrir como você está sendo percebido. No caso de uma empresa, isso significa entender como seus produtos e serviços são usados e percebidos pelos clientes. Assim como elas, você jamais deve terceirizar seus olhos e ouvidos. "Nada substitui a própria percepção -- os grandes artistas não pintam seus quadros com base em descrições apresentadas por outras pessoas, tampouco reproduzem fotografias. Gostam de ver o tema com os próprios olhos", diz Kim. Michael Bloomberg, antes de virar prefeito de Nova York, criou o mais inovador serviço de informações financeiras a partir da observação de que os operadores usavam papel, lápis e calculadora eletrônica para anotar as cotações e calcular os preços antes de tomar decisões sobre que ações comprar ou vender. Ele mesmo comentava que a idéia deveria ter sido óbvia para qualquer um que observasse que o mercado estava carente de ferramentas que ajudassem a interpretar os dados.
É claro que o primeiro a opinar deve ser seu cliente (no caso, o chefe e a equipe), mas você deve ir atrás também do não-cliente. Não basta conversar. Também é preciso analisar como eles podem encontrar maneiras alternativas de suprir as necessidade que hoje são atendidas por você. A seguir, desenhe uma nova matriz estratégica para sua carreira. O desafio é identificar com sucesso, em meio à pilha de possibilidades existentes, as oportunidades realmente atraentes. Continue sua exploração visual usando aquilo que Kim chama de o modelo das seis fronteira:
a. As competências alternativas: seu concorrente não é apenas quem faz a mesma coisa que você. É também quem tem competências alternativas às suas. Restaurante e cinema são opções de lazer distintas, mas as pessoas vão a eles com o mesmo objetivo: lazer fora de casa. Quem pode concorrer com você?
b. Examine os profissionais estratégicos dentro da empresa: descubra aqueles que cultivam as mesmas diferenças fundamentais. Estude-as.
c. Examine sua cadeia de clientes: questione a definição convencional sobre quem deve e pode ser cliente de suas competências. A Canon criou a indústria de copiadoras de mesa deslocando o cliente-alvo (as empresas) para o usuário final. Qual é a sua cadeia de clientes?
d. Examine a oferta de competências complementares: o oceano azul geralmente se oculta em produtos e serviços complementares aos oferecidos hoje. O estacionamento e a pipoca, por exemplo, são complementares ao cinema.
e. Examine qual é o seu apelo: você oferece mais competências técnicas ou de gestão? Lembre-se que profissionais com apelo gerencial aumentam seu valor de mercado sem oferecer novas habilidades técnicas. No sentido contrário, os técnicos podem ganhar nova vida acrescentando gestão ao seu portfólio.
f. Examine o transcurso do tempo: todos estamos sujeitos a tendências externas que afetam a carreira ao longo do tempo. O problema é que tendemos a nos concentrar na projeção da tendência em si. Daí ajustamos nosso ritmo a ela. No entanto, segundo Kim, os insights mais importantes para a estratégia do oceano azul raramente brotam da tendência em si. Em vez disso, surgem de especulações sobre como a tendência mudará o valor para os clientes e como mudará o modelo de negócios deles.
O VALOR DA COMPETENCIA Use o modelo abaixo para montar sua matriz de competências. Ao terminar o exercício você visualizará em quais precisa investir para alcançar sua meta de carreira:
PASSO 3: VISUALIZE A ESTRATÉGIA Para cada estratégia visual (por exemplo: melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a negociar etc.), escreva uma mensagem consistente que reflita a essência dela. Qualquer idéia cuja explicação leve mais de dez minutos é complicada demais para ser boa. Se não tiver foco, singularidade e mensagem consistente, a estratégia vai encalhar ou terá execução dispendiosa de tempo e dinheiro. Apresente sua nova matriz visual para clientes e não-clientes. Prepare-se para descartar aqueles atributos que não despertarem a atenção visual dos "juízes".
PASSO 4: COMUNICAÇÃO VISUAL Agora que você já sabe o gap entre o que é e o que deseja ser, pode montar seu plano estratégico para cruzar a distância entre as duas linhas. Para isso, faça quatro perguntas-chave: 1. Quais atributos que o mercado considera indispensáveis devem ser eliminados porque manterão você nadando num oceano vermelho? 2. Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões de mercado? 3. Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões do mercado? 4. Que atributos nunca oferecidos devo criar?
Para finalizar, divulgue a sua nova estratégia. "Ela deve ser o ponto de referência em todas as suas decisões de carreira, desde uma mudança de emprego até um investimento em desenvolvimento profissional", diz Kim.
Nas próximas páginas, você vai conhecer profissionais que já são adeptos da estratégia do oceano azul, ou seja, saíram da vala comum, mesmo que eles ainda não saibam disso. São pessoas que criaram uma demanda e, com isso, fizeram uma revolução em sua carreira e hoje são reconhecidas por isso. São quatro exemplos entre muitos. Tem quem fez fortuna, tem quem simplesmente mudou de vida para ser feliz. O fato é que essas pessoas estão aqui para inspirar você, leitor, a virar sua carreira do avesso. "Mudar é estar em desequilíbrio momentaneamente. É sair do que é possível e procurar o terreno do que é o melhor", diz o filósofo e professor titular da PUC-SP Mário Sérgio Cortella. É criar oceanos azuis.
TORNE A COMPETIÇÃO IRRELEVANTE Chan Kim diz que a melhor hora para mudar a estratégia é quando você está dando resultados e o acionista está feliz. Chan Kim, um sul-coreano franzino e simpático, me recebeu em sua pequena sala de professor no campus do Insead, em Fontainebleau, interior da França. Não mais de 2 metros quadrados abrigam uma escrivaninha, duas cadeiras (a dele e a do visitante), um computador e uma prateleira forrada com cópias do seu livro A Estratégia do Oceano Azul, publicado em 36 línguas, o suficiente para ser lido em 180 países. Kim é um autor orgulhoso da sua obra. Imprime e me entrega uma página onde está a maioria das capas, incluindo as em grego, hebraico e português. Trata-se do maior sucesso da editora Harvard Business School Press desde o americano Michael Porter, que teve Estratégia Competitiva traduzido para 19 línguas. Só que este foi lançado em 1981 e Oceano Azul ainda não tem dois anos.
Kim não conta a idade. Diz-me que é um compromisso que tem com a também professora do Insead Renée Mauborgne, a co-autora de Oceano Azul. Renée, uma francesa loira e bonita, prefere evitar o assunto, e Kim diz que, para não constrangê-la, a seguiu. Fico com a impressão de que ele também prefere manter o mistério. Quando nos encontramos no começo do ano, Kim estava envolvido com o lançamento previsto para 1o de abril do Insead Blue Ocean Strategy Institute. O centro de estudos recebeu 25 milhões de euros para desenvolver novas pesquisas e produzir material sobre a estratégia que está apaixonando executivos no mundo inteiro. A seguir, trechos da entrevista exclusiva de Kim para VOCÊ S/A.
A estratégia do oceano azul pode ser usada pelas pessoas? Claro. Além de ser uma maneira diferente de pensar, traz ferramentas, conceitos e metodologias adaptáveis a todos, inclusive nações. Vamos a um exemplo: quando alguém está concorrendo a uma vaga no trabalho, a primeira coisa que faz é analisar a competição, quem está se candidatando para o mesmo emprego, qual é o seu perfil. Enfim, quer saber qual é o seu diferencial. Então, tenta se destacar em relação ao outro. Esse é o jeito de pensar típico da estratégia competitiva. Mas, quando avaliamos quem realmente tem sucesso, encontramos profissionais que não são necessariamente os que têm a melhor educação, o visual mais apurado, a personalidade mais charmosa. Muitas vezes, eles nem são os mais capazes. Então, por que ser melhor o tempo todo quando há pessoas sem qualificação tendo sucesso na carreira? A questão que você deve se colocar é como criar uma carreira excepcional sem competir com o colega ao lado.
O senhor pode me dar um exemplo? Um aluno de MBA relatou problemas para arrumar namorada, embora se considere bonito, inteligente, um bom partido. Enquanto isso, seu amigo é baixo, nem tão bonito nem tão inteligente, mas um verdadeiro casanova. O aluno queria uma estratégia para sair desse oceano vermelho. Então, eu fiz com ele os quatro passos da visualização (veja nesta reportagem). O rapaz descobriu que as mulheres buscam mais que beleza e inteligência. Ao se comparar com o casanova, descobriu qualidades como ternura e simpatia, que ele não tem. No final, o aluno começou um plano estratégico que incluía exercitar uma voz mais suave.
E o aluno arrumou namorada? Certamente. O importante é que não se trata de uma estratégia de gênio. É de senso comum, que ajuda a pensar diferente.
Quando fazer a estratégia do oceano azul? Não espere pela crise. Faça isso enquanto está produzindo bons números e o acionista está feliz. Mesmo que você pense que sua estratégia atual está indo bem, quando fizer os quatro passos verá que está nadando num mar vermelho.
Algum conselho para os líderes de empresa? Muitos confundem liderança forte com autoritarismo. Deixam de comunicar, de engajar as pessoas. Perdem tempo ao não engajá-las no processo estratégico desde o primeiro minuto da execução. Elas precisam acreditar na causa.
O que o senhor sabe sobre os executivos brasileiros? Já me disserem que nas reuniões fala-se muito, mas no final é o chefe quem decide. Eu recomendaria mais disciplina, um processo sistemático de decisão. Não é falar muito, é procurar o engajamento com regras.
A Estratégia do Oceano Azul: 36 idiomas e 180 países em apenas dois anos
TESTE SUAS COMPETENCIAS
Conheça outra ferramenta de criação de oceano azul para planejar o seu futuro profissional. Classifique suas competências atuais entre:
PIONEIRAS São as competências desbravadoras de estratégias do oceano azul e constituem as fontes mais poderosos de crescimento.
MIGRANTES São as competências que fornecem mais por menos à sua empresa. Oferecem valor incremental, mas não valor inovador. Sua estratégia está no limiar entre os oceanos azul e vermelho.
CONFORMADAS São competências que se ajustam às necessidades da empresa. Elas geralmente não contribuem para o seu crescimento no futuro e estão ancoradas num oceano vermelho.
Resultado 1: Seu portfólio atual e o planejado para o futuro compõem-se principalmente de competências conformadas: sua trajetória é de baixo crescimento, confinada em oceanos vermelhos. Procure inovações de valor mesmo que tudo pareça bem. É possível que você esteja na iminência de cair na armadilha da comparação competitiva, da imitação conformista e da concorrência baseada no preço.
Resultado 2: Seu portfólio atual e o planejado para o futuro consistem em muitas competências migrantes: espere um crescimento razoável. Atenção: você não está explorando seu potencial de crescimento e corre o risco de ser posto de lado se a empresa necessitar de alguém mais inovador.
Resultado 3: Seu portfólio atual e o futuro estão recheados de competências pioneiras. Você já está nadando num oceano azul.
A ESTRATEGIA DO OCEANO AZUL ::: entrevista com W. Chan Kim
entrevista, w. chan kim, parte 01
Tenho o e-book em ingles - sosribeirao@gmail.comÉpoca – O segredo para criar novos mercados é a inovação? W. Chan Kim – Vamos começar pela diferença entre inovação e a estratégia do Oceano Azul. Inovação é um conceito muito amplo. Você pode ter uma inovação boa ou inovação ruim. Deixe-me dar um exemplo de inovação mundial num contexto de comércio global. Bem, não há algo semelhante a uma inovação ruim porque inovação, por definição, é sempre bom. Mas às vezes pode ser ruim para a empresa. Quando a Iridium eles perderam milhões de dólares com inovação tecnológica. A Motorola perdeu dólares seguros com inovação, com inovação tecnológica. Mas eles perderam uma fortuna nisso. De maneira que isso é bom para a sociedade em geral, porque qualquer inovação vai contribuir de alguma maneira em algum lugar no futuro. Podemos pegar a Philips como outro exemplo, com o CDI – foi uma um produto muito inovador, de alta tecnologia, mas um fracasso comercial. E a empresa perdeu milhões de novo, como a Iridium. Então todas essas inovações perderam dinheiro. Então a inovação pode ajudar a sociedade no futuro, mas pode ser ruim para a empresa por esses motivos. Inovação não é garantia de sucesso comercial. Época – O que transforma inovação em sucesso comercial? Kim – Existe uma ligação perdida entre inovação e sucesso. Do ponto de vista das empresas, e até mesmo do governo, eles querem gastar dinheiro em inovação que traga sucesso e que não fracasse. Isso significa que há uma ligação perdida entre inovação e sucesso. Algumas inovações têm sucesso, algumas inovações falham. É por isso que nós precisamos entender o processo de comercialização da inovação. O que faz com que uma inovação seja viável comercialmente? É uma pergunta muito boa hoje em dia. Inovação é muito amplo. Como negociar uma inovação, como tornar uma inovação viável comercialmente? Existem muitas partes dentro da inovação. Então a inovação é um desafio para o statuos quo. É uma parte disso. Mas como a inovação precisa se tornar um sucesso, tanto do ponto de vista do governo como do setor privado, isso é o que chamamos de estratégia do Oceano Azul. Estratégia do oceano azul é a ligação entre a inovação e o sucesso. È um modelo comercial, respondendo a questão de que tipo de inovação nós precisamos perseguir? Que tipo de inovação nós devemos parar de perseguir? Como escolher uma idéia? Como você administra essa idéia? Como ter certeza de que seu modelo de negócios funciona? Como administrar o risco? Então você produz o sucesso. Essa é a diferença fundamental entre a inovação e a estratégia do oceano azul. Inovação é uma afirmação geral. A estratégia do Oceano Azul é como ligar a inovação ao sucesso. Mostrando como uma idéia de inovação deve ser apoiada, que tipo de idéia de inovação não deve ser apoiada, e como escolher essa idéia, como você assegura essa idéia e como você pode fazer dinheiro com isso. Então estamos falando do processo de comercialização de uma nova idéia que precisa ter sucesso. Época – Os fracassos de Iridium e CDI poderiam ter sido evitados? Kin – Você pode prever esse fracasso anteriormente. Seu risco pode ser evitado, administrado. A estratégia do oceano azul fornece ferramentas que ajudam a escolher a melhor idéia para fazer dinheiro. E que tipo de inovação você precisa perseguir e que tipo de modelo de negócios você precisa construir ao redor disso. Então as chances de sucesso são muito altas. A estratégia do oceano azul é como administrar o risco e administrar o processo de inovação para o sucesso. Época – As empresas podem criar novos mercados ou isso acontece por acidente? Kim – Obviamente que muitas companhias estão pensando na estratégia do oceano azul. Obviamente que algumas delas fizeram isso propositalmente e outras fizeram isso por acidente. Por exemplo: existe muita gente brilhante no mundo que não vai para a escola. A mente é naturalmente inovadora, mas eles não tiveram acesso a livros, eles não foram para a escola, mas quando fazem negócios eles fazem dinheiro, eles sabem como criar evolução. Essas são as pessoas que não seguiram nenhuma fórmula ou algo do tipo, mas eles têm um modelo de pensar. Na nossa pesquisa nós nos deparamos com muita gente que fez isso intencionalmente, que fizeram isso por acidente e tentamos olhar para o produto através do seu sucesso. Época – Existe esse modelo? Kim – Sim. É o oceano azul. Época - O que é esse modelo? Kim – Quando você tem um produto de sucesso, além da inovação que é o primeiro requisito, eles sempre alcançam grande diferenciação e preço baixo. Normalmente o senso comum diz que quanto menos diferenciação você tiver, você terá mais opções. Você precisa ter um custo baixo no mercado. Mas quem criou um oceano azul alcança diferenciação com custo baixo, ao mesmo tempo. É a primeira lição. A segunda lição é de que o oceano azul alcança é o valor, o preço excepcional (a percepção do valor) ao mesmo tempo em que consegue um custo baixo para a empresa. Então eles conseguem. Eles são capazes de fazer isso de maneira que motive as pessoas. Então há companhias que têm uma boa idéia, mas fracassam na execução. Algumas companhias são antigas nas idéias, mas boas na execução. O que nós temos no oceano azul é uma boa idéia e boa execução. Ambas as coisas. Oceano Azul é um alinhamento de percepção de valor para o cliente, de lucro para a companhia, e motivação de pessoas. É alimento desses três. Época – Só companhias com estrutura grande podem fazer isso? Kim – Não. Qualquer companhia pode. Grandes empresas, pequenas empresas, empresas médias. E qualquer empresa do mundo fazer isso. Temos exemplos de empresas em todo o mundo, em países grandes, em países pequenos, em empresas grandes e em empresas pequenas. Nós descobrimos empresas capazes de atingir diferenciação e baixo custo. E a segunda proposição de encontrar um valor para o cliente, lucros para a empresa e uma motivação de pessoas para a empresa. Se você alinhar esses três itens juntos, você alcança o oceano azul. E pode ser aplicado a qualquer empresa no mundo. Época – Isso pode ser feito por pessoas comuns, sem brilho especial? Kim – É claro que é melhor ter gênios. Mas essa não é a situação. Você pode ser uma pessoa brilhante que trabalha em uma organização estúpida. E você se sente estúpido. E pessoas estúpidas podem se sentir brilhantes quando trabalham em uma organização brilhante. Nós dizemos que mesmo pessoas comuns, se forem bem administradas, podem ser muito bem motivadas. O que nós achamos nos modelos de gestão de pessoas, por exemplo, que idéias estúpidas dos brilhantes... Tem três princípios: o primeiro é sobre envolvimento; o segundo é o esclarecimento e o terceiro é o crédito de perspectiva. É o que chamamos de processo PR. Envolvimento significa que cada empresa tem que ser capaz de envolvê-los na discussão de como fazê-lo isso. Você precisa de envolvimento para se sentir motivado. Esclarecimento significa que o chefe deve explicar aos funcionários porque as coisas acontecem da maneira que acontecem. Às vezes os chefes não explicam e os funcionários não entendem e não se sentem motivados. E perspectiva significa que você tem que ter perspectivas claras, isso deve ficar claro desde o início. Sem isso as pessoas se sentem desmotivadas. O que nós encontramos na nossa pesquisa é que se você envolve as pessoas, explica as coisas a elas e se você deixa as perspectivas claras, as pessoas ficam motivadas. Então nós chamamos isso de três princípios do processo de PR. E nós temos uma execução excelente, porque as pessoas estão motivadas. Mesmo pessoas de um nível mais baixo se envolvem nisso, se você os envolver, explicar e mostrar as perspectivas. Época – Desempenho de alto nível em empresas é algo mais comum de se encontrar do que normalmente se imagina? Kim – Eu acredito que criatividade pode ser de dois tipos: criatividade individual e criatividade coletiva. Criatividade individual é como Einstein, é um gênio. Aonde essas pessoas vão são criativas. Você não pode prever isso, elas nascem assim. Isso é natural. Mas há uma parte mais importante para administrar. É difícil administrar a criatividade individual. A criatividade coletiva é muito diferente. A criatividade coletiva é muito alta quando você põe em prática o processo de PR. As pessoas ficam motivadas, eles tentam pensar o seu melhor, mudam sua comunicação. O que tentamos fazer é prover as ferramentas a eles para serem criativos. A estratégia do oceano azul é prover a metodologia certa e ferramentas para as pessoas serem criativas.
Autor: ÉpocaFonte: Época
Tenho o e-book em ingles - sosribeirao@gmail.comÉpoca – O segredo para criar novos mercados é a inovação? W. Chan Kim – Vamos começar pela diferença entre inovação e a estratégia do Oceano Azul. Inovação é um conceito muito amplo. Você pode ter uma inovação boa ou inovação ruim. Deixe-me dar um exemplo de inovação mundial num contexto de comércio global. Bem, não há algo semelhante a uma inovação ruim porque inovação, por definição, é sempre bom. Mas às vezes pode ser ruim para a empresa. Quando a Iridium eles perderam milhões de dólares com inovação tecnológica. A Motorola perdeu dólares seguros com inovação, com inovação tecnológica. Mas eles perderam uma fortuna nisso. De maneira que isso é bom para a sociedade em geral, porque qualquer inovação vai contribuir de alguma maneira em algum lugar no futuro. Podemos pegar a Philips como outro exemplo, com o CDI – foi uma um produto muito inovador, de alta tecnologia, mas um fracasso comercial. E a empresa perdeu milhões de novo, como a Iridium. Então todas essas inovações perderam dinheiro. Então a inovação pode ajudar a sociedade no futuro, mas pode ser ruim para a empresa por esses motivos. Inovação não é garantia de sucesso comercial. Época – O que transforma inovação em sucesso comercial? Kim – Existe uma ligação perdida entre inovação e sucesso. Do ponto de vista das empresas, e até mesmo do governo, eles querem gastar dinheiro em inovação que traga sucesso e que não fracasse. Isso significa que há uma ligação perdida entre inovação e sucesso. Algumas inovações têm sucesso, algumas inovações falham. É por isso que nós precisamos entender o processo de comercialização da inovação. O que faz com que uma inovação seja viável comercialmente? É uma pergunta muito boa hoje em dia. Inovação é muito amplo. Como negociar uma inovação, como tornar uma inovação viável comercialmente? Existem muitas partes dentro da inovação. Então a inovação é um desafio para o statuos quo. É uma parte disso. Mas como a inovação precisa se tornar um sucesso, tanto do ponto de vista do governo como do setor privado, isso é o que chamamos de estratégia do Oceano Azul. Estratégia do oceano azul é a ligação entre a inovação e o sucesso. È um modelo comercial, respondendo a questão de que tipo de inovação nós precisamos perseguir? Que tipo de inovação nós devemos parar de perseguir? Como escolher uma idéia? Como você administra essa idéia? Como ter certeza de que seu modelo de negócios funciona? Como administrar o risco? Então você produz o sucesso. Essa é a diferença fundamental entre a inovação e a estratégia do oceano azul. Inovação é uma afirmação geral. A estratégia do Oceano Azul é como ligar a inovação ao sucesso. Mostrando como uma idéia de inovação deve ser apoiada, que tipo de idéia de inovação não deve ser apoiada, e como escolher essa idéia, como você assegura essa idéia e como você pode fazer dinheiro com isso. Então estamos falando do processo de comercialização de uma nova idéia que precisa ter sucesso. Época – Os fracassos de Iridium e CDI poderiam ter sido evitados? Kin – Você pode prever esse fracasso anteriormente. Seu risco pode ser evitado, administrado. A estratégia do oceano azul fornece ferramentas que ajudam a escolher a melhor idéia para fazer dinheiro. E que tipo de inovação você precisa perseguir e que tipo de modelo de negócios você precisa construir ao redor disso. Então as chances de sucesso são muito altas. A estratégia do oceano azul é como administrar o risco e administrar o processo de inovação para o sucesso. Época – As empresas podem criar novos mercados ou isso acontece por acidente? Kim – Obviamente que muitas companhias estão pensando na estratégia do oceano azul. Obviamente que algumas delas fizeram isso propositalmente e outras fizeram isso por acidente. Por exemplo: existe muita gente brilhante no mundo que não vai para a escola. A mente é naturalmente inovadora, mas eles não tiveram acesso a livros, eles não foram para a escola, mas quando fazem negócios eles fazem dinheiro, eles sabem como criar evolução. Essas são as pessoas que não seguiram nenhuma fórmula ou algo do tipo, mas eles têm um modelo de pensar. Na nossa pesquisa nós nos deparamos com muita gente que fez isso intencionalmente, que fizeram isso por acidente e tentamos olhar para o produto através do seu sucesso. Época – Existe esse modelo? Kim – Sim. É o oceano azul. Época - O que é esse modelo? Kim – Quando você tem um produto de sucesso, além da inovação que é o primeiro requisito, eles sempre alcançam grande diferenciação e preço baixo. Normalmente o senso comum diz que quanto menos diferenciação você tiver, você terá mais opções. Você precisa ter um custo baixo no mercado. Mas quem criou um oceano azul alcança diferenciação com custo baixo, ao mesmo tempo. É a primeira lição. A segunda lição é de que o oceano azul alcança é o valor, o preço excepcional (a percepção do valor) ao mesmo tempo em que consegue um custo baixo para a empresa. Então eles conseguem. Eles são capazes de fazer isso de maneira que motive as pessoas. Então há companhias que têm uma boa idéia, mas fracassam na execução. Algumas companhias são antigas nas idéias, mas boas na execução. O que nós temos no oceano azul é uma boa idéia e boa execução. Ambas as coisas. Oceano Azul é um alinhamento de percepção de valor para o cliente, de lucro para a companhia, e motivação de pessoas. É alimento desses três. Época – Só companhias com estrutura grande podem fazer isso? Kim – Não. Qualquer companhia pode. Grandes empresas, pequenas empresas, empresas médias. E qualquer empresa do mundo fazer isso. Temos exemplos de empresas em todo o mundo, em países grandes, em países pequenos, em empresas grandes e em empresas pequenas. Nós descobrimos empresas capazes de atingir diferenciação e baixo custo. E a segunda proposição de encontrar um valor para o cliente, lucros para a empresa e uma motivação de pessoas para a empresa. Se você alinhar esses três itens juntos, você alcança o oceano azul. E pode ser aplicado a qualquer empresa no mundo. Época – Isso pode ser feito por pessoas comuns, sem brilho especial? Kim – É claro que é melhor ter gênios. Mas essa não é a situação. Você pode ser uma pessoa brilhante que trabalha em uma organização estúpida. E você se sente estúpido. E pessoas estúpidas podem se sentir brilhantes quando trabalham em uma organização brilhante. Nós dizemos que mesmo pessoas comuns, se forem bem administradas, podem ser muito bem motivadas. O que nós achamos nos modelos de gestão de pessoas, por exemplo, que idéias estúpidas dos brilhantes... Tem três princípios: o primeiro é sobre envolvimento; o segundo é o esclarecimento e o terceiro é o crédito de perspectiva. É o que chamamos de processo PR. Envolvimento significa que cada empresa tem que ser capaz de envolvê-los na discussão de como fazê-lo isso. Você precisa de envolvimento para se sentir motivado. Esclarecimento significa que o chefe deve explicar aos funcionários porque as coisas acontecem da maneira que acontecem. Às vezes os chefes não explicam e os funcionários não entendem e não se sentem motivados. E perspectiva significa que você tem que ter perspectivas claras, isso deve ficar claro desde o início. Sem isso as pessoas se sentem desmotivadas. O que nós encontramos na nossa pesquisa é que se você envolve as pessoas, explica as coisas a elas e se você deixa as perspectivas claras, as pessoas ficam motivadas. Então nós chamamos isso de três princípios do processo de PR. E nós temos uma execução excelente, porque as pessoas estão motivadas. Mesmo pessoas de um nível mais baixo se envolvem nisso, se você os envolver, explicar e mostrar as perspectivas. Época – Desempenho de alto nível em empresas é algo mais comum de se encontrar do que normalmente se imagina? Kim – Eu acredito que criatividade pode ser de dois tipos: criatividade individual e criatividade coletiva. Criatividade individual é como Einstein, é um gênio. Aonde essas pessoas vão são criativas. Você não pode prever isso, elas nascem assim. Isso é natural. Mas há uma parte mais importante para administrar. É difícil administrar a criatividade individual. A criatividade coletiva é muito diferente. A criatividade coletiva é muito alta quando você põe em prática o processo de PR. As pessoas ficam motivadas, eles tentam pensar o seu melhor, mudam sua comunicação. O que tentamos fazer é prover as ferramentas a eles para serem criativos. A estratégia do oceano azul é prover a metodologia certa e ferramentas para as pessoas serem criativas.
Autor: ÉpocaFonte: Época
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