A Estratégia do Oceano Azul – O Caso Do Google
Quando os americanos Larry Page e Sergey Brin, fundadores do Google, resolveram, no início desta década, fazer um Download da internet, e baixar práticamente todas as informações disponíveis na web, estavam a um passo de criar uma empresa revolucionária e inovadora, que se tornaria a maior referência do setor nos anos seguintes. Mas o passo decisivo foi a contratação do iraniano Omid Kordestani, que tinha a missão de transformar a idéia inovadora em um negócio lucrativo. Kordestani criou os “links patrocinados” e, com isto, partindo práticamente de um investimento zero, criou as condições necessárias para tornar o Google uma empresa bilionária em apenas sete anos de existência.
Saindo da condição de uma empresa de “fundo de quintal”, a partir de um pequeno grupo que se amontoava em uma sala perto da Universidade de Stanford, nos EUA, o Google partiu de um faturamento mensal zero para faturar 16.6 bilhões de dólares em 2007. Seu valor de mercado, hoje, está estimado em 139 bilhões de dólares e ultrapassa o de empresas como Coca-cola e Boeing.
O Google é um caso clássico de utilização da estratégia do oceano azul para competir no mercado. É possível identificar pelo menos duas idéias básicas desta estratégia que foram utilizadas com sucesso pelo Google. A primeira é: “Torne a concorrência irrelevante, em vez de competir em mercados altamente concorridos”. A segunda idéia foi: “Crie uma inovação de valor”. A seguir vamos detalhar melhor estes dois aspectos que foram utilizados com sucesso em sua trajetória meteórica no mundo dos negócios.
Torne a Concorrência Irrelevante
Quando o Google estabeleceu-se no mercado de buscas na internet e criou os “links patrocinados” como uma mídia inovadora, este mercado não existia, portanto ele começou a “nadar num oceano azul”, sem concorrentes, deixando para outras empresas da internet a disputa no oceano vermelho da competição já existente na Web. Desta forma o Google usou com maestria a máxima da estratégia do oceano azul: “Torne a concorrência irrelevante”.
Diante do espetacular sucesso do Google, gigantes da internet como Microsoft e Yahoo! tentam de todas as formas conquistar uma fatia deste lucrativo mercado. Atualmente a divisão do mercado de sites de busca encontra-se dividido da seguinte forma: Google (62,4%), Yahoo! (12,8%), Microsoft (2,9%), Outros (21,95).
A Microsoft, em vão, tentou competir neste lucrativo filão de mercado lançando sua própria ferramenta de busca, o Live Search, mas conquistou apenas 2,9% do mercado.
Agora surgem rumores de uma associação entre Microsoft e Yahoo!, que estariam se unindo para competir em igualdade de condições com o Google. Em fevereiro de 2008 foi divulgada a notícia de que a Microsoft fez uma oferta de 44,6 Bilhões para a compra do Yahoo!, mas o negócio ainda não foi concretizado.
Existe uma velha máxima no mundo dos negócios que diz: “quem chega primeiro bebe água limpa”, e é exatamente isto que está ocorrendo no mercado de links patrocinados dominado pelo Google. A empresa inventou esta forma de ganhar dinheiro na internet, tornou-se o principal utilizador deste tipo de mídia e agora, com uma forte âncora neste mercado, dificilmente será desbancada.
Crie uma Inovação de Valor
O outro importante conceito da estratégia do oceano azul utilizado pelo Google foi a criação de uma “inovação de valor”, que não deve ser confundida com uma inovação comum. Na inovação de valor é preciso agregar os seguintes conceitos:
· Atendimento de necessidades não satisfeitas de forma inovadora – através do estudo de mercado e das tendências sociais é possível localizar nichos de mercado que não estão sendo atendidos de forma satisfatória. São nestes nichos de mercados que se escondem os oceanos azuis. No caso do Google, seus fundadores perceberam que existia uma demanda crescente por informações na internet, e que não estava sendo atendida. O que eles fizeram foi criar, de forma inovadora, uma maneira de fornecer estas informações.
· Criação de uma grande demanda, suficiente para a inauguração de um novo mercado – para se criar um oceano azul é preciso que exista uma demanda contínua. Uma inovação que atenda apenas a um pequeno grupo de pessoas não é suficiente para o surgimento de um oceano azul. O mercado de buscas, criado pelo Google, criou uma demanda que já existia de forma latente, ou seja, existia a necessidade, mas não havia ferramentas adequadas para satisfazê-las.
· Viabilidade financeira da inovação – finalmente a inovação de valor precisa ser lucrativa o suficiente para permitir um grande crescimento da empresa, mas também viável para que os consumidores possam utilizá-las como uma demanda sustentável. Os links patrocinados, aqueles pequenos anúncios de duas linhas que aparecem quando se está buscando uma informação, criados pelo Google, podem ser acionados através de um simples “click”, e são viáveis principalmente porque o anunciante paga apenas pelos acessos efetivamente ocorridos, maximizando seu investimento em anúncios.
A idéia que se esconde por trás do Google é tão inovadora e criou uma demanda tão fantástica que ele se tornou um fenômeno cultural. O nome da empresa entrou para o dicionário de língua inglesa no ano passado como um verbete sinônimo de buscas na internet.
A história do Google demonstra de forma eloqüente o poder de uma estratégia inovadora, possível de ser utilizada não apenas por grandes corporações, mas principalmente por pequenas empresas, permitindo que companhias de menor porte possam competir com sucesso com as grandes organizações, utilizando a metodologia da estratégia do oceano azul.
Ari Lima
contato@arilima.com
31 9918 1900
http://estrategia-do-oceano-azul.blogspot.com/
quarta-feira, 26 de março de 2008
segunda-feira, 24 de março de 2008
A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 7
A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 7
Qualidades Que Fazem os Líderes Serem Estimados ou Desprezados
A forma como um líder trata os membros de sua equipe, colaboradores e demais pessoas envolvidas no contexto de sua organização é crucial para o desempenho de suas funções. Existem comportamentos que podem lhe angariar estima e respeito, e outros que poderão despertar ódio ou desprezo à sua pessoa. O líder precisa ter profundo conhecimento da alma humana para saber agir e reagir frente aos acontecimentos, de forma a manter sua liderança forte, e, dessa forma, realizar seus objetivos.
Neste ponto, alertamos para o fato de o pensamento de Maquiavel chocar de maneira contundente o senso comum, pois sua posição diante deste assunto é bastante incomum e por isto foi muito criticado, em geral, por falsos moralistas. Na condição de consultor de empresas, e tendo vivenciado o ambiente coorporativo por longos anos, inclino-me a concordar com muitas de sua ideias, pois em geral existem comportamentos implícitos e explícitos dentro das organizações que precisam ser enfrentados de maneira enérgica e inteligente.
Muitos destes comportamentos, que mencionaremos adiante, não são abordados abertamente nos livros didáticos, e por isto, a realidade organizacional é tratada como uma fantasia que está longe de representar a realidade prática. Portanto, para os propósitos deste texto, preferimos buscar a realidade dos fatos e das organizações, e assim apresentar idéias úteis aos líderes, do que nos escondermos atrás de fantasias politicamente corretas.
Vamos citar um trecho do pensamento de Maquiavel sobre o assunto e em seguida comentá-lo no contexto empresarial:
“Em verdade, há tanta diferença de como se vive e como se deveria viver, que aquele que abandone o que se faz por aquilo que se deveria fazer, aprenderá antes o caminho de sua ruína do que o de sua preservação, eis que um homem que queira em todas as suas palavras fazer profissão de bondade, perder-se-á em meio a tantos que não são bons. Donde é necessário, a um príncipe que queira se manter, aprender a poder não ser bom e usar ou não da bondade, segundo a necessidade.
Deixando de parte, assim, os assuntos relativos a um príncipe imaginário e falando daqueles que são verdadeiros, digo que todos os homens, máxime os príncipes por situados em posição mais preeminente, quando analisados, se fazem notar por alguns daqueles atributos que lhes acarretam ou reprovação ou louvor. Assim é que alguns são havidos como liberais, alguns miseráveis (usando um termo toscano, porque "avaro" em nossa língua é ainda aquele que deseja possuir por rapina, enquanto "miserável" chamamos aquele que se abstém em excesso de usar o que possui); alguns são tidos como pródigos, alguns rapaces; alguns cruéis, alguns piedosos; um traidor, o outro fiel; um efeminado e pusilânime, o outro feroz e corajoso; um humano, o outro soberbo; um lascivo, o outro casto; um franco, o outro astuto; um rigoroso, o outro benevolente; um grave, o outro leviano; um religioso, o outro incrédulo, e assim por diante.”
Ao lidar com a realidade dos fatos e a efetiva maneira de proceder das pessoas, conhecendo suas virtudes e defeitos e sabendo interagir com estas pessoas de acordo com seus comportamentos, um líder terá melhores condições de conduzir sua gestão de maneira mais adequada.
Mas continuemos a leitura de mais um trecho do pensamento de Maquiavel:
“Sei que cada um confessará que seria sumamente louvável encontrarem-se em um príncipe, de todos os atributos acima referidos, apenas aqueles que são considerados bons; mas, desde que não os podem possuir nem inteiramente observá-los em razão das contingências humanas não o permitirem, é necessário seja o príncipe tão prudente que saiba fugir à infâmia daqueles vícios que o fariam perder o poder, cuidando evitar até mesmo aqueles que não chegariam a pôr em risco o seu posto; mas, não podendo evitar, é possível tolerá-los, se bem que com quebra do respeito devido. O Príncipe não deve se importar com se expor à infâmia dos vícios sem os quais seria difícil salvar o poder, pois, se bem considerado for tudo, sempre se encontrará alguma coisa que, parecendo virtude, praticada acarretará ruína, e alguma outra que, com aparência de vício, seguida dará origem à segurança e ao bem- estar.”
Como prevenimos no inicio do texto, o pensamento de Maquiavel neste assunto é bastante contundente, porém para quem conhece o ambiente coorporativo de maneira mais profunda há de concordar que o papel de um líder é difícil. Em geral, este papel exige atitudes que à primeira vista podem parecer vícios de comportamentos, por serem excessivamente cruéis ou rigorosas, mas que se não tomadas no momento certo porão em risco assuntos essenciais da organização.
Por outro lado, lideres que tentando parecer benevolentes e evitam agir com o rigor que a situação exige, acabam comprometendo os objetivos organizacionais e sua própria autoridade, tendo depois de pagar um alto preço pela falta de uma atitude firme.
Como cita Maquiavel, seria louvável se um líder tivesse apenas qualidades como benevolência, piedade, coragem, fidelidade, humanidade, liberalidade e tolerância. No entanto, se praticar apenas estas atitudes durante sua gestão, sua ruína e a da organização serão certas, além de prejudicar todos da equipe. Muitas vezes o líder terá de ser cruel, rigoroso, miserável, incrédulo, entre outras “más” qualidades.
Nos próximos capítulos falaremos mais detalhadamente de algumas destas “qualidades” e “vícios”, e como estas deverão ser utilizadas ou não pelo líder de acordo com as circunstâncias.
Concluímos este pensamento reafirmando que o grande desafio de um líder é ter um profundo conhecimento da alma humana para agir de acordo com as características das pessoas e o contexto, e poder assim assumir a melhor atitude requerida pelas circunstâncias.
Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
http://a-lideranca.blogspot.com/
Visite nosso grupo de discussão:http://groups.google.com.br/group/a-lideranca
Obs.Publicaremos seqüencialmente, cada um dos dezessete capítulos que compõem esta obra, que esperamos possam contribuir para esclarecer e ajudar na difícil tarefa de liderar pessoas.
Qualidades Que Fazem os Líderes Serem Estimados ou Desprezados
A forma como um líder trata os membros de sua equipe, colaboradores e demais pessoas envolvidas no contexto de sua organização é crucial para o desempenho de suas funções. Existem comportamentos que podem lhe angariar estima e respeito, e outros que poderão despertar ódio ou desprezo à sua pessoa. O líder precisa ter profundo conhecimento da alma humana para saber agir e reagir frente aos acontecimentos, de forma a manter sua liderança forte, e, dessa forma, realizar seus objetivos.
Neste ponto, alertamos para o fato de o pensamento de Maquiavel chocar de maneira contundente o senso comum, pois sua posição diante deste assunto é bastante incomum e por isto foi muito criticado, em geral, por falsos moralistas. Na condição de consultor de empresas, e tendo vivenciado o ambiente coorporativo por longos anos, inclino-me a concordar com muitas de sua ideias, pois em geral existem comportamentos implícitos e explícitos dentro das organizações que precisam ser enfrentados de maneira enérgica e inteligente.
Muitos destes comportamentos, que mencionaremos adiante, não são abordados abertamente nos livros didáticos, e por isto, a realidade organizacional é tratada como uma fantasia que está longe de representar a realidade prática. Portanto, para os propósitos deste texto, preferimos buscar a realidade dos fatos e das organizações, e assim apresentar idéias úteis aos líderes, do que nos escondermos atrás de fantasias politicamente corretas.
Vamos citar um trecho do pensamento de Maquiavel sobre o assunto e em seguida comentá-lo no contexto empresarial:
“Em verdade, há tanta diferença de como se vive e como se deveria viver, que aquele que abandone o que se faz por aquilo que se deveria fazer, aprenderá antes o caminho de sua ruína do que o de sua preservação, eis que um homem que queira em todas as suas palavras fazer profissão de bondade, perder-se-á em meio a tantos que não são bons. Donde é necessário, a um príncipe que queira se manter, aprender a poder não ser bom e usar ou não da bondade, segundo a necessidade.
Deixando de parte, assim, os assuntos relativos a um príncipe imaginário e falando daqueles que são verdadeiros, digo que todos os homens, máxime os príncipes por situados em posição mais preeminente, quando analisados, se fazem notar por alguns daqueles atributos que lhes acarretam ou reprovação ou louvor. Assim é que alguns são havidos como liberais, alguns miseráveis (usando um termo toscano, porque "avaro" em nossa língua é ainda aquele que deseja possuir por rapina, enquanto "miserável" chamamos aquele que se abstém em excesso de usar o que possui); alguns são tidos como pródigos, alguns rapaces; alguns cruéis, alguns piedosos; um traidor, o outro fiel; um efeminado e pusilânime, o outro feroz e corajoso; um humano, o outro soberbo; um lascivo, o outro casto; um franco, o outro astuto; um rigoroso, o outro benevolente; um grave, o outro leviano; um religioso, o outro incrédulo, e assim por diante.”
Ao lidar com a realidade dos fatos e a efetiva maneira de proceder das pessoas, conhecendo suas virtudes e defeitos e sabendo interagir com estas pessoas de acordo com seus comportamentos, um líder terá melhores condições de conduzir sua gestão de maneira mais adequada.
Mas continuemos a leitura de mais um trecho do pensamento de Maquiavel:
“Sei que cada um confessará que seria sumamente louvável encontrarem-se em um príncipe, de todos os atributos acima referidos, apenas aqueles que são considerados bons; mas, desde que não os podem possuir nem inteiramente observá-los em razão das contingências humanas não o permitirem, é necessário seja o príncipe tão prudente que saiba fugir à infâmia daqueles vícios que o fariam perder o poder, cuidando evitar até mesmo aqueles que não chegariam a pôr em risco o seu posto; mas, não podendo evitar, é possível tolerá-los, se bem que com quebra do respeito devido. O Príncipe não deve se importar com se expor à infâmia dos vícios sem os quais seria difícil salvar o poder, pois, se bem considerado for tudo, sempre se encontrará alguma coisa que, parecendo virtude, praticada acarretará ruína, e alguma outra que, com aparência de vício, seguida dará origem à segurança e ao bem- estar.”
Como prevenimos no inicio do texto, o pensamento de Maquiavel neste assunto é bastante contundente, porém para quem conhece o ambiente coorporativo de maneira mais profunda há de concordar que o papel de um líder é difícil. Em geral, este papel exige atitudes que à primeira vista podem parecer vícios de comportamentos, por serem excessivamente cruéis ou rigorosas, mas que se não tomadas no momento certo porão em risco assuntos essenciais da organização.
Por outro lado, lideres que tentando parecer benevolentes e evitam agir com o rigor que a situação exige, acabam comprometendo os objetivos organizacionais e sua própria autoridade, tendo depois de pagar um alto preço pela falta de uma atitude firme.
Como cita Maquiavel, seria louvável se um líder tivesse apenas qualidades como benevolência, piedade, coragem, fidelidade, humanidade, liberalidade e tolerância. No entanto, se praticar apenas estas atitudes durante sua gestão, sua ruína e a da organização serão certas, além de prejudicar todos da equipe. Muitas vezes o líder terá de ser cruel, rigoroso, miserável, incrédulo, entre outras “más” qualidades.
Nos próximos capítulos falaremos mais detalhadamente de algumas destas “qualidades” e “vícios”, e como estas deverão ser utilizadas ou não pelo líder de acordo com as circunstâncias.
Concluímos este pensamento reafirmando que o grande desafio de um líder é ter um profundo conhecimento da alma humana para agir de acordo com as características das pessoas e o contexto, e poder assim assumir a melhor atitude requerida pelas circunstâncias.
Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
http://a-lideranca.blogspot.com/
Visite nosso grupo de discussão:http://groups.google.com.br/group/a-lideranca
Obs.Publicaremos seqüencialmente, cada um dos dezessete capítulos que compõem esta obra, que esperamos possam contribuir para esclarecer e ajudar na difícil tarefa de liderar pessoas.
domingo, 16 de março de 2008
A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 6
A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 6
Como Deve Proceder um Líder Frente aos Seus Comandados
Uma das principais funções de um líder é promover e manter a motivação e o entusiasmo de suas tropas, frente aos desafios organizacionais que surgem constantemente na empresa. Espera-se de um líder ânimo e atitude física e mental positiva, para manter alto o moral de sua equipe de trabalho. Para isto, é preciso acostumar o corpo e a mente aos sacrifícios que o cargo exige. A postura do líder no exercício de seu cargo se traduzirá diretamente no comportamento de seus liderados. Deve se manter sempre orientado à competição empresarial, buscando atingir objetivos cada vez mais ambiciosos, e com isto, forçar seu grupo a um crescimento profissional continuo.
Nas palavras de Maquiavel: ”Deve, pois, um príncipe não ter outro objetivo nem outro pensamento, nem tomar qualquer outra coisa por fazer, senão a guerra e sua organização e disciplina, pois que é essa a única arte que compete a quem comanda”. Segundo Maquiavel, a primeira razão para a perda do comando é negligenciar a arte do combate e da competição.
Deve o líder conhecer o comportamento de sua equipe, pois aquele que desconhece as atitudes de seus comandados sofre por não ser estimado e nem poder confiar neles. Mas também precisa o líder conhecer o ambiente competitivo, os principais concorrentes, seus movimentos, sua intenções e assim, passar confiança aos liderados sobre suas decisões.
Vejamos o que Maquiavel tem a dizer sobre a importância de o Príncipe conhecer a arte da guerra e o território onde serão travadas as batalhas, que serve de analogia para a necessidade de conhecimento pelo Líder do ambiente competitivo e a batalha entre as empresas, para conquistarem territórios na competição de mercado:
“Deve o príncipe, portanto, não desviar um momento sequer o seu pensamento do exercício da guerra, o que pode fazer por dois modos: um com a ação, o outro com a mente. Quanto à ação, além de manter bem organizadas e exercitadas as suas tropas, deve estar sempre em caçadas para acostumar o corpo às fadigas e, em parte, para conhecer a natureza dos lugares e saber como surgem os montes, como embocam os vales, como se estendem as planícies, e a aprender a natureza dos rios e dos pântanos, pondo muita atenção em tudo isto. Esses conhecimentos são úteis por duas razões: primeiro, aprende-se a conhecer o país e pode-se melhor identificar as defesas que ele oferece; depois em decorrência do conhecimento e prática daqueles sítios, com facilidade poderá entender qualquer outra região que venha a ter de observar, eis que as colinas, os vales, as planícies, os rios e os pântanos que existem, por exemplo, na Toscana, têm certa semelhança com os das outras províncias, de forma que, do conhecimento do terreno de uma província, se pode passar facilmente ao de outras. O príncipe que seja falto dessa perícia, está desprovido do elemento principal de que necessita um capitão, pois ela ensina a encontrar o inimigo, estabelecer os acampamentos, conduzir os exércitos, ordenar as jornadas, fazer incursões pelas terras com vantagem sobre o inimigo.”
Esta prática é o equivalente coorporativo ao que fazia Rai Kroc, fundador e presidente do McDonald’s, que visitava anônimamente lanchonetes nos EUA, observando as qualidades e defeitos em suas unidades e comparando-as às da concorrência, para então tomar decisões e efetuar mudanças para melhorias contínuas. Lideres coorporativos de sucesso fazem o mesmo, saem de seus escritórios e vão pessoalmente conhecer o ambiente competitivo para tomar decisões baseadas em fatos concretos e não em suposições.
Maquiavel segue com seus conselhos sobre este assunto, vejamos um exemplo:
“Filopémenes, príncipe dos Aqueus, dentre os louvores que lhe foram endereçados pelos escritores, mereceu também aquele de que, nos tempos de paz, em outra coisa não pensava senão em torno de guerra e, quando excursionando pelos campos com os amigos, freqüentemente parava e com eles argumentava: - Se os inimigos estivessem sobre aquela colina e nós nos encontrássemos aqui com nosso exército, qual de nós teria vantagem? Como se poderia atacá-los, mantendo a formação da tropa? Se quiséssemos nos retirar, como deveríamos proceder? Se eles se retirassem, como faríamos para persegui-los? - E propunha-lhes, andando, todos os casos que possam ocorrer em um exército; ouvia a opinião dos mesmos, dava a sua corroborando-a com argumentos, de maneira tal que, em razão dessas contínuas cogitações, jamais poderia, comandando os exércitos, encontrar pela frente algum imprevisto para o qual não tivesse solução.”
Esta mesma prática deve ser adotada pelos líderes dentro de suas organizações, estimulando sua equipe a pensar sobre formas alternativas de enfrentar a concorrência. Com esta prática, podem surgir novas idéias competitivas, além de manter os comandados em constante estado de alerta e focados na relação com os concorrentes.
Maquiavel sugere também que o líder deve exercitar a mente para as batalhas que virão da seguinte forma:
“Mas, quanto ao exercício da mente, deve o príncipe ler as histórias e nelas observar as ações dos grandes homens, ver como se conduziram nas guerras, examinar as causas de suas vitórias e de suas derrotas, para poder fugir às responsáveis por estas e imitar as causadoras daquelas; deve fazer, sobretudo, como, em tempos idos, fizeram alguns grandes homens que imitaram todo aquele que antes deles foi louvado e glorificado, e sempre tiveram em si os gestos e as ações do mesmo, como se diz que Alexandre Magno imitava a Aquiles, César a Alexandre, Cipião a Ciro. Quem lê a vida de Ciro escrita por Xenofonte percebe, depois, na vida de Cipião, o quanto lhe valeu para a glória aquela imitação, bem como o quanto na castidade, afabilidade, humanidade e liberalidade, Cipião se assemelhava aquilo que Xenofonte escreveu de Ciro. Um príncipe inteligente deve observar essa semelhança de proceder, nunca ficando ocioso nos tempos de paz, mas sim, com habilidade, procurar formar cabedal para poder utilizá-lo na adversidade, a fim de que, quando mudar a fortuna, se encontre preparado para resistir”.
Sábias as palavras de Maquiavel, ao sugerir que se estude as ações dos grandes homens para tirar delas ensinamento e transportá-los para sua realidade. No livro “A estratégia do Oceano azul”, escrito pelo sul-coreano Cham Kim e a professora francesa Renée Mauborgne (Ed. Campus/Elsevier), que está sendo um sucesso editorial em nível mundial, os autores estudaram os principais movimentos competitivos dos últimos cem anos, bem como as ações realizadas pelos executivos destas empresas, e com isto conseguiram formular uma metodologia revolucionária que chamaram de “a estratégia do oceano azul”. Nela, mostram como uma empresa pode fazer para se sobressair em relação a outras numa competição empresarial.
Portanto, podemos concluir reafirmando que todo líder deve ter um conjunto de atitudes para conquistar a estima de seus comandados e manter a si mesmo motivado frente às batalhas e desafios do cargo. Para isto, precisa manter tanto a mente como o corpo em constante estado de treinamento e exercícios para estar à altura dos desafios quando estes chegarem.
Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
http://a-lideranca.blogspot.com/
Visite nosso grupo de discussão:http://groups.google.com.br/group/a-lideranca
Obs.Publicaremos seqüencialmente, cada um dos dezessete capítulos que compõem esta obra, que esperamos possam contribuir para esclarecer e ajudar na difícil tarefa de liderar pessoas.
Como Deve Proceder um Líder Frente aos Seus Comandados
Uma das principais funções de um líder é promover e manter a motivação e o entusiasmo de suas tropas, frente aos desafios organizacionais que surgem constantemente na empresa. Espera-se de um líder ânimo e atitude física e mental positiva, para manter alto o moral de sua equipe de trabalho. Para isto, é preciso acostumar o corpo e a mente aos sacrifícios que o cargo exige. A postura do líder no exercício de seu cargo se traduzirá diretamente no comportamento de seus liderados. Deve se manter sempre orientado à competição empresarial, buscando atingir objetivos cada vez mais ambiciosos, e com isto, forçar seu grupo a um crescimento profissional continuo.
Nas palavras de Maquiavel: ”Deve, pois, um príncipe não ter outro objetivo nem outro pensamento, nem tomar qualquer outra coisa por fazer, senão a guerra e sua organização e disciplina, pois que é essa a única arte que compete a quem comanda”. Segundo Maquiavel, a primeira razão para a perda do comando é negligenciar a arte do combate e da competição.
Deve o líder conhecer o comportamento de sua equipe, pois aquele que desconhece as atitudes de seus comandados sofre por não ser estimado e nem poder confiar neles. Mas também precisa o líder conhecer o ambiente competitivo, os principais concorrentes, seus movimentos, sua intenções e assim, passar confiança aos liderados sobre suas decisões.
Vejamos o que Maquiavel tem a dizer sobre a importância de o Príncipe conhecer a arte da guerra e o território onde serão travadas as batalhas, que serve de analogia para a necessidade de conhecimento pelo Líder do ambiente competitivo e a batalha entre as empresas, para conquistarem territórios na competição de mercado:
“Deve o príncipe, portanto, não desviar um momento sequer o seu pensamento do exercício da guerra, o que pode fazer por dois modos: um com a ação, o outro com a mente. Quanto à ação, além de manter bem organizadas e exercitadas as suas tropas, deve estar sempre em caçadas para acostumar o corpo às fadigas e, em parte, para conhecer a natureza dos lugares e saber como surgem os montes, como embocam os vales, como se estendem as planícies, e a aprender a natureza dos rios e dos pântanos, pondo muita atenção em tudo isto. Esses conhecimentos são úteis por duas razões: primeiro, aprende-se a conhecer o país e pode-se melhor identificar as defesas que ele oferece; depois em decorrência do conhecimento e prática daqueles sítios, com facilidade poderá entender qualquer outra região que venha a ter de observar, eis que as colinas, os vales, as planícies, os rios e os pântanos que existem, por exemplo, na Toscana, têm certa semelhança com os das outras províncias, de forma que, do conhecimento do terreno de uma província, se pode passar facilmente ao de outras. O príncipe que seja falto dessa perícia, está desprovido do elemento principal de que necessita um capitão, pois ela ensina a encontrar o inimigo, estabelecer os acampamentos, conduzir os exércitos, ordenar as jornadas, fazer incursões pelas terras com vantagem sobre o inimigo.”
Esta prática é o equivalente coorporativo ao que fazia Rai Kroc, fundador e presidente do McDonald’s, que visitava anônimamente lanchonetes nos EUA, observando as qualidades e defeitos em suas unidades e comparando-as às da concorrência, para então tomar decisões e efetuar mudanças para melhorias contínuas. Lideres coorporativos de sucesso fazem o mesmo, saem de seus escritórios e vão pessoalmente conhecer o ambiente competitivo para tomar decisões baseadas em fatos concretos e não em suposições.
Maquiavel segue com seus conselhos sobre este assunto, vejamos um exemplo:
“Filopémenes, príncipe dos Aqueus, dentre os louvores que lhe foram endereçados pelos escritores, mereceu também aquele de que, nos tempos de paz, em outra coisa não pensava senão em torno de guerra e, quando excursionando pelos campos com os amigos, freqüentemente parava e com eles argumentava: - Se os inimigos estivessem sobre aquela colina e nós nos encontrássemos aqui com nosso exército, qual de nós teria vantagem? Como se poderia atacá-los, mantendo a formação da tropa? Se quiséssemos nos retirar, como deveríamos proceder? Se eles se retirassem, como faríamos para persegui-los? - E propunha-lhes, andando, todos os casos que possam ocorrer em um exército; ouvia a opinião dos mesmos, dava a sua corroborando-a com argumentos, de maneira tal que, em razão dessas contínuas cogitações, jamais poderia, comandando os exércitos, encontrar pela frente algum imprevisto para o qual não tivesse solução.”
Esta mesma prática deve ser adotada pelos líderes dentro de suas organizações, estimulando sua equipe a pensar sobre formas alternativas de enfrentar a concorrência. Com esta prática, podem surgir novas idéias competitivas, além de manter os comandados em constante estado de alerta e focados na relação com os concorrentes.
Maquiavel sugere também que o líder deve exercitar a mente para as batalhas que virão da seguinte forma:
“Mas, quanto ao exercício da mente, deve o príncipe ler as histórias e nelas observar as ações dos grandes homens, ver como se conduziram nas guerras, examinar as causas de suas vitórias e de suas derrotas, para poder fugir às responsáveis por estas e imitar as causadoras daquelas; deve fazer, sobretudo, como, em tempos idos, fizeram alguns grandes homens que imitaram todo aquele que antes deles foi louvado e glorificado, e sempre tiveram em si os gestos e as ações do mesmo, como se diz que Alexandre Magno imitava a Aquiles, César a Alexandre, Cipião a Ciro. Quem lê a vida de Ciro escrita por Xenofonte percebe, depois, na vida de Cipião, o quanto lhe valeu para a glória aquela imitação, bem como o quanto na castidade, afabilidade, humanidade e liberalidade, Cipião se assemelhava aquilo que Xenofonte escreveu de Ciro. Um príncipe inteligente deve observar essa semelhança de proceder, nunca ficando ocioso nos tempos de paz, mas sim, com habilidade, procurar formar cabedal para poder utilizá-lo na adversidade, a fim de que, quando mudar a fortuna, se encontre preparado para resistir”.
Sábias as palavras de Maquiavel, ao sugerir que se estude as ações dos grandes homens para tirar delas ensinamento e transportá-los para sua realidade. No livro “A estratégia do Oceano azul”, escrito pelo sul-coreano Cham Kim e a professora francesa Renée Mauborgne (Ed. Campus/Elsevier), que está sendo um sucesso editorial em nível mundial, os autores estudaram os principais movimentos competitivos dos últimos cem anos, bem como as ações realizadas pelos executivos destas empresas, e com isto conseguiram formular uma metodologia revolucionária que chamaram de “a estratégia do oceano azul”. Nela, mostram como uma empresa pode fazer para se sobressair em relação a outras numa competição empresarial.
Portanto, podemos concluir reafirmando que todo líder deve ter um conjunto de atitudes para conquistar a estima de seus comandados e manter a si mesmo motivado frente às batalhas e desafios do cargo. Para isto, precisa manter tanto a mente como o corpo em constante estado de treinamento e exercícios para estar à altura dos desafios quando estes chegarem.
Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
http://a-lideranca.blogspot.com/
Visite nosso grupo de discussão:http://groups.google.com.br/group/a-lideranca
Obs.Publicaremos seqüencialmente, cada um dos dezessete capítulos que compõem esta obra, que esperamos possam contribuir para esclarecer e ajudar na difícil tarefa de liderar pessoas.
sábado, 15 de março de 2008
A Estratégia do Oceano Azul - O Caso do Maior Vendedor de Carros do Mundo
A Estratégia do Oceano Azul - O Caso do Maior Vendedor de Carros do Mundo
Aos trinta e cinco anos de idade Joe Girard, o homem que viria a ser considerado o maior vendedor de carros do mundo durante 12 anos, pelo livro Guinness de Recordes Mundiais, era um verdadeiro fracassado. Havia tentado se estabelecer em diversos negócios sempre com resultados decepcionantes. Em uma tentativa desesperada para conseguir emprego, tentou entrar no negócio de venda de automóveis, e uma sucessão de fatos acabou por mudar sua vida, e também criar uma nova metodologia de vendas,não apenas para o segmento de automóveis, mas também inspirar profissionais de vendas e empresas de diversas outras áreas.
Qual seria a explicação para o sucesso tão formidável de um profissional fracassado, apenas com o ensino fundamental, que em pouco tempo tornou-se o principal vendedor de carros da América e depois foi apontado pelo Guinness book como o maior vendedor de carros do mundo, não tendo competidor a altura durante os anos em que atuou como vendedor de carros?
A história de Joe Girard foi contada no livro autobiográfico “Como Vender Qualquer Coisa a Qualquer Um”, (Editora Record, 1982). Segundo seu relato, Joe Girard vendia em torno de 1500 carros mensais, o que dava uma média superior a 5 carros zero Km por dia. Qualquer vendedor de carros, pode achar esta tarefa praticamente i Joe Girard mpossível, no entanto esta era a realidade de Girard nos últimos anos em que atuou como vendedor até sua aposentadoria. Todo este desempenho tem explicação. Ele utilizava um método de trabalho bastante inovador e baseado em idéias simples e práticas.
Tudo começou quanto Joe Girard, se viu desempregado, e passando enormes necessidades financeiras junto com sua mulher e filhos. Procurou um conhecido que era gerente de uma concessionária de automóveis e lhe pediu emprego. A princípio o conhecido lhe negou o emprego argumentando que já havia muitos vendedores para os poucos clientes que apareciam na loja. Como ele estava desesperado, propôs ao gerente um acordo em que não atenderia aos clientes que viessem à concessionária, mas apenas àqueles que ele captasse por outros meios. Esta decisão obrigou Joe Girard a criar novas maneiras de captar, conquistar e construir relacionamentos com os clientes.
Analisando a trajetória deste formidável vendedor, podemos identificar muitas das ações inovadoras propostas na estratégia do oceano azul. A base desta estratégia, como ressalta os criadores desta metodologia revolucionária, é a empresa ou o profissional criar um ambiente em que torne a concorrência irrelevante. O objetivo é superar o oceano vermelho, em que ocorre uma acirrada concorrência entre empresas ou profissionais, e descobrir um oceano azul, onde possam nadar sozinhos num ambiente sem concorrentes.
Foi justamente isto que Joe Girard conseguiu. Enquanto os outros vendedores ficavam na loja de “braços cruzados”, aguardando os clientes chegarem, ele realizava uma série de ações planejadas para atrair e conquistar continuamente novos clientes, sem concorrer com seus colegas de loja.
Algumas das ações implementadas por Joe Girard, podem ser analisadas no contexto da metodologia criada pelos autores do livro “A estratégia do oceano azul”, Cham Kim e Renee Malbourne. Os autores sugerem que é preciso realizar determinados passos para visualizar o contexto do mercado e assim implantar a estratégia.
Para os autores é preciso parar de olhar apenas para os concorrentes e começar a pensar em oportunidades alternativas. Buscar novas competências, pesquisar empresas e profissionais estratégicos que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examinar sua cadeia de clientes, pois seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examinar novas maneiras de realizar negócios, de atender expectativas e de buscar clientes.
Vamos mostrar algumas das ações, que faziam parte do método de trabalho de Joe Girard, que em geral não são utilizados pela maioria dos vendedores:
· Planeje seu trabalho e trabalhe seu plano – Esta é uma idéia elementar, que todo vendedor deveria utilizar, mas que poucos põem em prática. A base de todo trabalho bem sucedido é o planejamento.
· Não faça parte do clube – Joe Girard se referia ao “clube”,como sendo aquela “rodinha” de conversa informal entre vendedores. Enquanto seus concorrentes brincavam e contavam piadas, ele fazia contato com clientes e com parceiros para que lhe enviassem novos clientes.
· Trabalhe com perdigueiros – Joe Girard chamava de perdigueiros (cães de caça), às pessoas que “caçavam” clientes para ele mediante uma comissão pré-estabelecida.
· Utilize a Lei Girard dos 250 – Segundo Girard, cada pessoas conhece, ao longo de sua vida, em média, de uma maneira mais próxima, 250 outras pessoas. Se você as tratar bem, elas promoverão seu nome positivamente junto aos seus conhecidos. E se as trata mal, você terá uma propaganda negativa junto a um número infindável de pessoas.
· O início do relacionamento com os clientes – Nas palavras de Girard “uma coisa que eu faço, e que poucos vendedores fazem, é enviar uma mensagem de agradecimento ao cliente depois de fechada a primeira venda. A maioria dos vendedores acredita que a venda acaba após assinatura do contrato, para mim a venda começa neste momento.”
· A base de um negócio são as parcerias – Mais da metade dos negócios deste vendedor vinham das parcerias que ele desenvolvia com outros profissionais de áreas correlatas, clientes antigos e fornecedores. Ele criou um sistema de bônus que enviava às pessoas que lhe indicassem clientes, e mantinha contatos freqüentes.O resultado é que recebia um número extraordinário de indicações de clientes.
· O relacionamento – Cada cliente de Joe Girard recebia mensalmente uma mensagem, sempre em dias diferentes e de forma personalizada. Na mensagem Girard lembrava aos clientes e conhecidos, que ele continuava vendendo automóveis, e que ficaria grato se este amigo voltasse a comprar com ele no futuro ou lhe enviasse um novo cliente, um amigo ou conhecido. E ao final, lembrava sempre da combinação do bônus que a pessoa receberia caso a pessoa enviada comprasse um automóvel.
· Cartão de visitas – Segundo Joe Girard, o cartão de visitas é uma arma pequena mas extremamente poderosa. Ele utilizava o cartão de visita em todas as oportunidades que tinha e em todos os contatos com pessoas. Se ia comprar uma camisa, ao barbeiro, ou quando pagava a conta em um restaurante, sempre deixava junto com o dinheiro o seu cartão de visita. Dessa forma conseguia promover seu negócio em todas as oportunidades profissionais e sociais.
Estas são algumas das ações inovadoras desenvolvidas por Joe Girard. A partir destes exemplos é possível perceber a simplicidade e a praticidade de sua metodologia e tirar algumas lições deste caso: competir em mercados altamente disputados exige um enorme esforço, se obtém poucos resultados e em geral estes resultados são frustrantes. No entanto, competir em mercados inexplorados, ou oceanos azuis como estamos denominando, permitem às empresas ou aos profissionais obter grande crescimento e ótimos resultados financeiros.
O caso Joe Girard pode servir de exemplo para muitos profissionais e empresas, não apenas do setor automobilístico, mas em outras áreas profissionais. Portanto sugerimos a estes profissionais e organizações que, a exemplo de Joe Girard, busquem inovar em sua maneira de atuação e descubram novos mercados ou novas fronteiras para seu antigo mercado, criando uma “inovação de valor” e construindo as bases para seu crescimento presente e futuro, através da estratégia do oceano azul.
Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
Visite o blog
www.estrategia-do-oceano-azul.blogspot.com/
Aos trinta e cinco anos de idade Joe Girard, o homem que viria a ser considerado o maior vendedor de carros do mundo durante 12 anos, pelo livro Guinness de Recordes Mundiais, era um verdadeiro fracassado. Havia tentado se estabelecer em diversos negócios sempre com resultados decepcionantes. Em uma tentativa desesperada para conseguir emprego, tentou entrar no negócio de venda de automóveis, e uma sucessão de fatos acabou por mudar sua vida, e também criar uma nova metodologia de vendas,não apenas para o segmento de automóveis, mas também inspirar profissionais de vendas e empresas de diversas outras áreas.
Qual seria a explicação para o sucesso tão formidável de um profissional fracassado, apenas com o ensino fundamental, que em pouco tempo tornou-se o principal vendedor de carros da América e depois foi apontado pelo Guinness book como o maior vendedor de carros do mundo, não tendo competidor a altura durante os anos em que atuou como vendedor de carros?
A história de Joe Girard foi contada no livro autobiográfico “Como Vender Qualquer Coisa a Qualquer Um”, (Editora Record, 1982). Segundo seu relato, Joe Girard vendia em torno de 1500 carros mensais, o que dava uma média superior a 5 carros zero Km por dia. Qualquer vendedor de carros, pode achar esta tarefa praticamente i Joe Girard mpossível, no entanto esta era a realidade de Girard nos últimos anos em que atuou como vendedor até sua aposentadoria. Todo este desempenho tem explicação. Ele utilizava um método de trabalho bastante inovador e baseado em idéias simples e práticas.
Tudo começou quanto Joe Girard, se viu desempregado, e passando enormes necessidades financeiras junto com sua mulher e filhos. Procurou um conhecido que era gerente de uma concessionária de automóveis e lhe pediu emprego. A princípio o conhecido lhe negou o emprego argumentando que já havia muitos vendedores para os poucos clientes que apareciam na loja. Como ele estava desesperado, propôs ao gerente um acordo em que não atenderia aos clientes que viessem à concessionária, mas apenas àqueles que ele captasse por outros meios. Esta decisão obrigou Joe Girard a criar novas maneiras de captar, conquistar e construir relacionamentos com os clientes.
Analisando a trajetória deste formidável vendedor, podemos identificar muitas das ações inovadoras propostas na estratégia do oceano azul. A base desta estratégia, como ressalta os criadores desta metodologia revolucionária, é a empresa ou o profissional criar um ambiente em que torne a concorrência irrelevante. O objetivo é superar o oceano vermelho, em que ocorre uma acirrada concorrência entre empresas ou profissionais, e descobrir um oceano azul, onde possam nadar sozinhos num ambiente sem concorrentes.
Foi justamente isto que Joe Girard conseguiu. Enquanto os outros vendedores ficavam na loja de “braços cruzados”, aguardando os clientes chegarem, ele realizava uma série de ações planejadas para atrair e conquistar continuamente novos clientes, sem concorrer com seus colegas de loja.
Algumas das ações implementadas por Joe Girard, podem ser analisadas no contexto da metodologia criada pelos autores do livro “A estratégia do oceano azul”, Cham Kim e Renee Malbourne. Os autores sugerem que é preciso realizar determinados passos para visualizar o contexto do mercado e assim implantar a estratégia.
Para os autores é preciso parar de olhar apenas para os concorrentes e começar a pensar em oportunidades alternativas. Buscar novas competências, pesquisar empresas e profissionais estratégicos que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examinar sua cadeia de clientes, pois seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examinar novas maneiras de realizar negócios, de atender expectativas e de buscar clientes.
Vamos mostrar algumas das ações, que faziam parte do método de trabalho de Joe Girard, que em geral não são utilizados pela maioria dos vendedores:
· Planeje seu trabalho e trabalhe seu plano – Esta é uma idéia elementar, que todo vendedor deveria utilizar, mas que poucos põem em prática. A base de todo trabalho bem sucedido é o planejamento.
· Não faça parte do clube – Joe Girard se referia ao “clube”,como sendo aquela “rodinha” de conversa informal entre vendedores. Enquanto seus concorrentes brincavam e contavam piadas, ele fazia contato com clientes e com parceiros para que lhe enviassem novos clientes.
· Trabalhe com perdigueiros – Joe Girard chamava de perdigueiros (cães de caça), às pessoas que “caçavam” clientes para ele mediante uma comissão pré-estabelecida.
· Utilize a Lei Girard dos 250 – Segundo Girard, cada pessoas conhece, ao longo de sua vida, em média, de uma maneira mais próxima, 250 outras pessoas. Se você as tratar bem, elas promoverão seu nome positivamente junto aos seus conhecidos. E se as trata mal, você terá uma propaganda negativa junto a um número infindável de pessoas.
· O início do relacionamento com os clientes – Nas palavras de Girard “uma coisa que eu faço, e que poucos vendedores fazem, é enviar uma mensagem de agradecimento ao cliente depois de fechada a primeira venda. A maioria dos vendedores acredita que a venda acaba após assinatura do contrato, para mim a venda começa neste momento.”
· A base de um negócio são as parcerias – Mais da metade dos negócios deste vendedor vinham das parcerias que ele desenvolvia com outros profissionais de áreas correlatas, clientes antigos e fornecedores. Ele criou um sistema de bônus que enviava às pessoas que lhe indicassem clientes, e mantinha contatos freqüentes.O resultado é que recebia um número extraordinário de indicações de clientes.
· O relacionamento – Cada cliente de Joe Girard recebia mensalmente uma mensagem, sempre em dias diferentes e de forma personalizada. Na mensagem Girard lembrava aos clientes e conhecidos, que ele continuava vendendo automóveis, e que ficaria grato se este amigo voltasse a comprar com ele no futuro ou lhe enviasse um novo cliente, um amigo ou conhecido. E ao final, lembrava sempre da combinação do bônus que a pessoa receberia caso a pessoa enviada comprasse um automóvel.
· Cartão de visitas – Segundo Joe Girard, o cartão de visitas é uma arma pequena mas extremamente poderosa. Ele utilizava o cartão de visita em todas as oportunidades que tinha e em todos os contatos com pessoas. Se ia comprar uma camisa, ao barbeiro, ou quando pagava a conta em um restaurante, sempre deixava junto com o dinheiro o seu cartão de visita. Dessa forma conseguia promover seu negócio em todas as oportunidades profissionais e sociais.
Estas são algumas das ações inovadoras desenvolvidas por Joe Girard. A partir destes exemplos é possível perceber a simplicidade e a praticidade de sua metodologia e tirar algumas lições deste caso: competir em mercados altamente disputados exige um enorme esforço, se obtém poucos resultados e em geral estes resultados são frustrantes. No entanto, competir em mercados inexplorados, ou oceanos azuis como estamos denominando, permitem às empresas ou aos profissionais obter grande crescimento e ótimos resultados financeiros.
O caso Joe Girard pode servir de exemplo para muitos profissionais e empresas, não apenas do setor automobilístico, mas em outras áreas profissionais. Portanto sugerimos a estes profissionais e organizações que, a exemplo de Joe Girard, busquem inovar em sua maneira de atuação e descubram novos mercados ou novas fronteiras para seu antigo mercado, criando uma “inovação de valor” e construindo as bases para seu crescimento presente e futuro, através da estratégia do oceano azul.
Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
Visite o blog
www.estrategia-do-oceano-azul.blogspot.com/
quarta-feira, 5 de março de 2008
A Estratégia do Oceano Azul - O Caso Gol Linhas Aéreas
A Estratégia do Oceano Azul - O Caso Gol Linhas Aéreas
Em janeiro de 2001, a Gol Linhas Aéreas iniciou suas atividades, a partir de um grupo empresarial oriundo do ramo de transporte terrestre, e começou uma das mais fantásticas trajetórias empresariais brasileiras. A empresa recém criada tinha inicialmente um patrimônio de vinte milhões de reais, quantia irrisória para o setor da aviação moderna. Após seis anos de uma verdadeira “aventura” empresarial, passando pela abertura de seu capital na bolsa de valores, a empresa foi avaliada em 12 bilhões de reais e teve um crescimento de 17 vezes em seu faturamento. Em 2007, para fechar com chave de ouro este ciclo de sua trajetória, arrematou a Varig, ex-empresa líder, e abriu caminho para novas possibilidades de crescimento.
Mas qual a explicação para tamanho desempenho? Como pode um grupo empresarial, aparentemente sem nenhuma experiência no ramo da aviação, sair de uma participação de mercado de menos de 5%, e conquistar 37% do mercado em apenas 6 anos de vida, passando por cima de empresas gigantes e tradicionais no setor da aviação. Será que este desempenho excepcional é apenas fruto da genialidade de alguns homens, ou eles tiveram muita sorte? Acreditamos que, conscientemente ou não, a GOL empreendeu esta aventura utilizando um conjunto de ações e estratégias competitivas, que a exemplo de outras empresas no Brasil e em outros países, foram responsáveis pelo seu formidável sucesso.
Empresas internacionais como o McDonalds, a Microsoft, o Cirque du Soleil e mais recentemente a Google, e as brasileiras Alpargatas, Casas Bahia, Dedini Industria de Base, Taurus e mais recentemente as lojas Ricardo Eletro, fizeram algo diferente das demais empresas de seu setor de atividade e por isto se modificaram a ponto de conquistarem uma “inovação de valor” significativa para seus clientes e, com isto, deixaram seus concorrentes para trás.
Existe um padrão de comportamento nestas empresas, e segundo os autores do livro “A estratégia do oceano azul”, este padrão, ou método de trabalho, pode ser sistematicamente modelado, copiado e executado por qualquer outra empresa ou profissional. Compreender o que ocorreu com empresas como a GOL, pode ser útil e permitir que outras organizações, mesmo em segmentos de mercados diferentes, possam copiar as idéias básicas, á luz da teoria da “Estratégia do Oceano Azul“ e aplicá-las em seu contexto particular.
Neste texto vamos analisar as ações que foram implementadas pela GOL, e compará-las com algumas técnicas sugeridas pelos autores do livro, assim ficará mais fácil entender o funcionamento da teoria na prática. Cham Kim e Renee Malbourne sugerem que é preciso realizar quatro passos para visualizar o contexto da empresa no mercado e assim implantar a estratégia.
Segundo os autores é preciso começar com uma mudança de foco e parar de olhar apenas para as empresas concorrentes. É necessário pensar em novas oportunidades. Buscar competências alternativas, pesquisar as empresas estratégicas que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examinar sua cadeia de clientes, pois seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examinar a oferta de produtos e competências complementares e observar as tendências de mercado e não apenas os modismos.
A seguir os quatro passos de visualização desta estratégia:
Passo 1 - O despertar visual
Para realizar o despertar visual, é preciso analisar suas competências e suas qualidades positivas e negativas. Uma empresa como a GOL, ao analisar suas competências, compreendeu que tinha diversas qualidades para competir no mercado da aviação, mas também diversos “defeitos”, ou limitações.
Como qualidade, a GOL tinha a experiência de ter sido bem sucedida no ramo de transporte terrestre, tinha uma estrutura de custos enxuta, tinha a humildade de saber que era uma pequena empresa num mercado de grandes corporações e tinha um grande conhecimento de relacionamento com clientes de baixa renda.
Como “defeito”, a GOL tinha uma grande limitação de recursos e pouca experiência no ramo da aviação. Provavelmente estas “limitações” ajudaram a empresa a desenvolver estratégias diferenciadas das outras empresas do setor, o que, em grande medida, foi responsável por seu sucesso.
Passo 2 - A exploração visual
Uma vez consciente de suas qualidades e limitações, a empresa precisa conhecer agora o mercado, os concorrentes e os clientes. É necessário imaginar as tendências futuras e perceber antes dos concorrentes o que é valor hoje e o que será valor amanhã para o mercado. Para isto, é preciso pesquisar, conhecer, conversar com clientes, ir ao mercado, descobrir tudo que puder sobre os clientes e sobre os concorrentes.
Nesta etapa, provavelmente a GOL estudou o comportamento de seus principais concorrentes e tentou imaginar uma forma de agir diferente para poder competir num mercado tão difícil.
Ao analisar a concorrência a GOL percebeu que era inútil tentar vencer em um mercado tão competitivo disputando os mesmos espaços que as empresas tradicionais no setor, assim buscou encontrar formulas alternativas de atuação. A resposta óbvia para os executivos da GOL era tentar conquistar o tipo de cliente que ela conhecia tão bem, ou seja, os usuários das linhas de transporte terrestre. Dessa forma, montou todas sua estratégia para conquistar este tipo de cliente que vinha sendo negligenciado pelas outras companhias.
Passo 3 – Visualização da estratégia
Nesta etapa é preciso montar seu plano tático estratégico, uma vez que a empresa já fez uma análise de suas próprias competências e já conheceu melhor o mercado para definir qual será o melhor plano estratégico a executar.
A GOL tinha definido competir na parte baixa do mercado da aviação civil, ou seja, conquistar os clientes de baixa renda que teriam interesse em utilizar os seus serviços, desde que tivessem condições para tal. Para isto, a GOL buscou implantar um sistema de custos reduzidos que pudesse viabilizar sua estratégia.
Começou por mudar a forma de comercialização das passagens, realizando praticamente todas suas operações pela internet, e eliminando os intermediários, o que significou uma redução significativa em seus custos. Em seguida, implantou um sistema de viagens sem luxo algum, em termos de atendimento de bordo, o que era comum na aviação. O resultado? Mais redução de custos.
Outra “cartada genial”, foi a utilização de promoções noturnas, com passagens a baixíssimo custo. Os aviões que antes ficavam parados no pátio dos aeroportos, passaram a realizar viagens noturnas, “lotados”, o que significou uma entrada de dinheiro extra, que não viria de outra forma.
A estratégia obteve tanta aceitação, que a GOL não apenas conseguiu conquistar novos passageiros para a aviação civil, oriundos das companhias terrestres, como também, seduziu antigos passageiros que utilizavam a aviação comercial e que toparam viajar de acordo com as novas regras, pagando preços mais acessíveis.
Parte 4 – fazendo a comunicação ao mercado
Montada a estratégia, só restava a GOL comunicar seu plano ao mercado, e a companhia o fez de forma competente, sem vergonha alguma. A mensagem era a seguinte: “olha pessoal, chegou a hora de popularizar o transporte aéreo, viajar de avião pagando preço de passagem de ônibus”.
Como tinha um sistema de custos operacionais que chegavam a ser 60% menores do que seus principais concorrentes, a GOL conseguiu viabilizar sua estratégia. Em muitos casos, numa viagem entre Rio e São Paulo, ou São Paulo e Belo Horizonte, por exemplo, era mais econômico viajar de avião do que de ônibus Leito.
A partir da comunicação de sua estratégia ao mercado, a GOL rápidamente construiu novas fronteiras para o mercado da aviação civil, e passou a ocupar sozinha este mercado. Como não tinha concorrentes, a empresa passou a nadar no oceano azul da aviação civil.
A lição que se pode tirar deste caso: competir em mercados altamente disputados exige um enorme esforço e os resultados em geral são sempre abaixo das expectativas da maioria das empresas competidoras. Mas ao contrário, competir em mercados inexplorados, ou oceanos azuis como estamos denominando, permite às empresas experimentar grande crescimento de demanda e obterem ótimos resultados financeiros.
Portanto sugerimos às empresas de qualquer setor da economia que, a exemplo da GOL, realizem os quatro passos para visualização da estratégia do oceano azul, e descubram novos mercados ou novas fronteiras para seu antigo mercado, criando uma “inovação de valor” e construindo as bases para seu crescimento presente e futuro.
Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
Visite o blog
www.estrategia-do-oceano-azul.blogspot.com/
Em janeiro de 2001, a Gol Linhas Aéreas iniciou suas atividades, a partir de um grupo empresarial oriundo do ramo de transporte terrestre, e começou uma das mais fantásticas trajetórias empresariais brasileiras. A empresa recém criada tinha inicialmente um patrimônio de vinte milhões de reais, quantia irrisória para o setor da aviação moderna. Após seis anos de uma verdadeira “aventura” empresarial, passando pela abertura de seu capital na bolsa de valores, a empresa foi avaliada em 12 bilhões de reais e teve um crescimento de 17 vezes em seu faturamento. Em 2007, para fechar com chave de ouro este ciclo de sua trajetória, arrematou a Varig, ex-empresa líder, e abriu caminho para novas possibilidades de crescimento.
Mas qual a explicação para tamanho desempenho? Como pode um grupo empresarial, aparentemente sem nenhuma experiência no ramo da aviação, sair de uma participação de mercado de menos de 5%, e conquistar 37% do mercado em apenas 6 anos de vida, passando por cima de empresas gigantes e tradicionais no setor da aviação. Será que este desempenho excepcional é apenas fruto da genialidade de alguns homens, ou eles tiveram muita sorte? Acreditamos que, conscientemente ou não, a GOL empreendeu esta aventura utilizando um conjunto de ações e estratégias competitivas, que a exemplo de outras empresas no Brasil e em outros países, foram responsáveis pelo seu formidável sucesso.
Empresas internacionais como o McDonalds, a Microsoft, o Cirque du Soleil e mais recentemente a Google, e as brasileiras Alpargatas, Casas Bahia, Dedini Industria de Base, Taurus e mais recentemente as lojas Ricardo Eletro, fizeram algo diferente das demais empresas de seu setor de atividade e por isto se modificaram a ponto de conquistarem uma “inovação de valor” significativa para seus clientes e, com isto, deixaram seus concorrentes para trás.
Existe um padrão de comportamento nestas empresas, e segundo os autores do livro “A estratégia do oceano azul”, este padrão, ou método de trabalho, pode ser sistematicamente modelado, copiado e executado por qualquer outra empresa ou profissional. Compreender o que ocorreu com empresas como a GOL, pode ser útil e permitir que outras organizações, mesmo em segmentos de mercados diferentes, possam copiar as idéias básicas, á luz da teoria da “Estratégia do Oceano Azul“ e aplicá-las em seu contexto particular.
Neste texto vamos analisar as ações que foram implementadas pela GOL, e compará-las com algumas técnicas sugeridas pelos autores do livro, assim ficará mais fácil entender o funcionamento da teoria na prática. Cham Kim e Renee Malbourne sugerem que é preciso realizar quatro passos para visualizar o contexto da empresa no mercado e assim implantar a estratégia.
Segundo os autores é preciso começar com uma mudança de foco e parar de olhar apenas para as empresas concorrentes. É necessário pensar em novas oportunidades. Buscar competências alternativas, pesquisar as empresas estratégicas que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examinar sua cadeia de clientes, pois seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examinar a oferta de produtos e competências complementares e observar as tendências de mercado e não apenas os modismos.
A seguir os quatro passos de visualização desta estratégia:
Passo 1 - O despertar visual
Para realizar o despertar visual, é preciso analisar suas competências e suas qualidades positivas e negativas. Uma empresa como a GOL, ao analisar suas competências, compreendeu que tinha diversas qualidades para competir no mercado da aviação, mas também diversos “defeitos”, ou limitações.
Como qualidade, a GOL tinha a experiência de ter sido bem sucedida no ramo de transporte terrestre, tinha uma estrutura de custos enxuta, tinha a humildade de saber que era uma pequena empresa num mercado de grandes corporações e tinha um grande conhecimento de relacionamento com clientes de baixa renda.
Como “defeito”, a GOL tinha uma grande limitação de recursos e pouca experiência no ramo da aviação. Provavelmente estas “limitações” ajudaram a empresa a desenvolver estratégias diferenciadas das outras empresas do setor, o que, em grande medida, foi responsável por seu sucesso.
Passo 2 - A exploração visual
Uma vez consciente de suas qualidades e limitações, a empresa precisa conhecer agora o mercado, os concorrentes e os clientes. É necessário imaginar as tendências futuras e perceber antes dos concorrentes o que é valor hoje e o que será valor amanhã para o mercado. Para isto, é preciso pesquisar, conhecer, conversar com clientes, ir ao mercado, descobrir tudo que puder sobre os clientes e sobre os concorrentes.
Nesta etapa, provavelmente a GOL estudou o comportamento de seus principais concorrentes e tentou imaginar uma forma de agir diferente para poder competir num mercado tão difícil.
Ao analisar a concorrência a GOL percebeu que era inútil tentar vencer em um mercado tão competitivo disputando os mesmos espaços que as empresas tradicionais no setor, assim buscou encontrar formulas alternativas de atuação. A resposta óbvia para os executivos da GOL era tentar conquistar o tipo de cliente que ela conhecia tão bem, ou seja, os usuários das linhas de transporte terrestre. Dessa forma, montou todas sua estratégia para conquistar este tipo de cliente que vinha sendo negligenciado pelas outras companhias.
Passo 3 – Visualização da estratégia
Nesta etapa é preciso montar seu plano tático estratégico, uma vez que a empresa já fez uma análise de suas próprias competências e já conheceu melhor o mercado para definir qual será o melhor plano estratégico a executar.
A GOL tinha definido competir na parte baixa do mercado da aviação civil, ou seja, conquistar os clientes de baixa renda que teriam interesse em utilizar os seus serviços, desde que tivessem condições para tal. Para isto, a GOL buscou implantar um sistema de custos reduzidos que pudesse viabilizar sua estratégia.
Começou por mudar a forma de comercialização das passagens, realizando praticamente todas suas operações pela internet, e eliminando os intermediários, o que significou uma redução significativa em seus custos. Em seguida, implantou um sistema de viagens sem luxo algum, em termos de atendimento de bordo, o que era comum na aviação. O resultado? Mais redução de custos.
Outra “cartada genial”, foi a utilização de promoções noturnas, com passagens a baixíssimo custo. Os aviões que antes ficavam parados no pátio dos aeroportos, passaram a realizar viagens noturnas, “lotados”, o que significou uma entrada de dinheiro extra, que não viria de outra forma.
A estratégia obteve tanta aceitação, que a GOL não apenas conseguiu conquistar novos passageiros para a aviação civil, oriundos das companhias terrestres, como também, seduziu antigos passageiros que utilizavam a aviação comercial e que toparam viajar de acordo com as novas regras, pagando preços mais acessíveis.
Parte 4 – fazendo a comunicação ao mercado
Montada a estratégia, só restava a GOL comunicar seu plano ao mercado, e a companhia o fez de forma competente, sem vergonha alguma. A mensagem era a seguinte: “olha pessoal, chegou a hora de popularizar o transporte aéreo, viajar de avião pagando preço de passagem de ônibus”.
Como tinha um sistema de custos operacionais que chegavam a ser 60% menores do que seus principais concorrentes, a GOL conseguiu viabilizar sua estratégia. Em muitos casos, numa viagem entre Rio e São Paulo, ou São Paulo e Belo Horizonte, por exemplo, era mais econômico viajar de avião do que de ônibus Leito.
A partir da comunicação de sua estratégia ao mercado, a GOL rápidamente construiu novas fronteiras para o mercado da aviação civil, e passou a ocupar sozinha este mercado. Como não tinha concorrentes, a empresa passou a nadar no oceano azul da aviação civil.
A lição que se pode tirar deste caso: competir em mercados altamente disputados exige um enorme esforço e os resultados em geral são sempre abaixo das expectativas da maioria das empresas competidoras. Mas ao contrário, competir em mercados inexplorados, ou oceanos azuis como estamos denominando, permite às empresas experimentar grande crescimento de demanda e obterem ótimos resultados financeiros.
Portanto sugerimos às empresas de qualquer setor da economia que, a exemplo da GOL, realizem os quatro passos para visualização da estratégia do oceano azul, e descubram novos mercados ou novas fronteiras para seu antigo mercado, criando uma “inovação de valor” e construindo as bases para seu crescimento presente e futuro.
Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
Visite o blog
www.estrategia-do-oceano-azul.blogspot.com/
Assinar:
Postagens (Atom)
