* Daniel Domeneghetti
Nas inúmeras reuniões, discussões e até projetos que tenho participado nos últimos meses, percebo que os executivos em posição de decisão estão cada vez mais angustiados com sua obrigação de continuar gerando valor aos seus acionistas a partir de margens históricas sustentadas por um mundo que não existe mais. Isso pode parecer estranho, uma vez que é exatamente para isso que executivos estão onde estão, fazendo o que fazem. Mas convenhamos... mesmos modelos X variáveis diferentes = conta que não fecha. Uma coisa é gerar valor ao acionista dominando um negócio, um projeto, uma empreitada. Outra coisa é ter que decidir, na velocidade da luz, sem informações completas e experiências pregressas, a partir de uma miríade ímpar de opções, qual o melhor caminho, a melhor estratégia para uma empresa, para um investimento. E isso tudo sob a faca afiada de pressões da concorrência, dos clientes, da sociedade organizada, dos colaboradores, do modismo dos negócios que mais atrapalha do que agrega.Qualidade de decisão gerando mais acertos. Esse é o fiel da balança. Competitividade é tomar mais decisões certas que erradas, quando comparado com seus concorrentes. É igual vestibular. E esse é o vestibular cada vez mais difícil dos C*Os.Esse ano foi o ano do tal “oceano azul”. Oceano azul... sei! Para mim, um livro requentado de conceitos tradicionais dos negócios, como diferenciação, nichos, inovação. Moda é mesmo irracional. Por isso que é moda.O que os autores do livro – e os vários executivos que encontramos em nosso dia a dia – aparentemente deixaram em segundo plano é a ciência que está por trás da decisão de se optar por uma estratégia de diferenciação rumo ao oceano azul e as decorrências que essa decisão implica no curto, médio e longo prazos para toda a organização.Nesta ciência, o primeiro passo é compreender que a diferenciação é o caminho mais comprovado para a evolução das empresas e que deve ser, portanto, o cerne das estratégias corporativas. Diferenciação não quer dizer necessariamente inovação, idéias brilhantes ou oportunismos espetaculares. Diferenciação, na grande maioria dos casos, pode significar fazer diferente, fazer mais, fazer melhor, fazer mais certo, fazer menos... depende do caso, da empresa, do produto/serviço, do cliente.O segundo passo é definir qual a capacidade da empresa em se diferenciar a partir da comparação realista de suas competências, seu mercado, seu negócio, sua oferta com a de seus concorrentes diretos e indiretos, sob a ótica dos clientes e prospects, de seus desejos e suas necessidades presentes e futuras. Daí o tal conceito de proposta de valor, de unique selling proposition. Isso porque diferenciação tem a ver com posição e proposta única, com posicionamento eficaz e consistente.A questão central aqui é que boa parte das empresas que analisamos trata essa questão com premissas erradas. Por quê? Bem, diferenciação de curto prazo, pressionada pelas metas do próximo quarter, não é diferenciação sustentável; é oportunidade mercadológica pontual. E isso não é oceano azul.O verdadeiro epicentro da diferenciação competitiva, aquela que alavanca o negócio das empresas, garantindo que estas consigam alcançar as margens históricas demandadas por seus acionistas, é um conjunto de vetores estratégicos que chamamos de Ativos Intangíveis.É na marca, no conhecimento, no modelo de negócio, no chassis tecnológico, no capital intelectual, na rede de relacionamentos e em tantos outros ativos de caráter intangível que a estratégia de médio-longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim de possibilitar que a empresa navegue com mais chances de sucesso rumo ao desejado oceano azul. Ou seja, competitividade a partir de vantagens sustentáveis, de real valor percebido pelos clientes e demais stakeholders. Por isso, as empresas precisam de planejamento estratégico e execução operacional excelentes. No final do mês, isso se traduz em ser capaz de aplicar a equação abaixo melhor que os concorrentes:Crescimento com Manutenção de Margens Históricas = Resultados Superiores X Vantagens Sustentáveis.No mais, é pura retórica de livro. E tomemos cuidado com isso, porque não existe oceano azul feito de resultados vermelhos.
* Daniel Domeneghetti é CEO da DOM Strategy Partners, consultoria estratégica 100% nacional responsável pela Metodologia GAI (Gestão de Ativos Intangíveis)
Nenhum comentário:
Postar um comentário