Publicado em 13/08/2007 por Fernando Taliberti (842 leituras)
No artigo “Mudanças na Estratégia para o Século XXI” citamos a “Estratégia do Oceano Azul”. Trata-se de um conceito criado por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, professores de estratégia e gestão do INSEAD, no qual a estratégia é formulada para criar mercados aos quais os competidores não estejam atendendo. Ele é baseado no que os professores chamam de “Inovação de Valor”, um tipo de inovação que visa reduzir custos (e preços) e aumentar o valor percebido pelo cliente. Para isto a metodologia de desenvolvimento de uma Estratégia do Oceano Azul faz uso de modelos, como a “Matriz de Avaliação de Valor” e a “Matriz Elevar-Reduzir-Elevar-Criar”. A primeira visa identificar como os atuais competidores do mercado estão provendo valor aos clientes e em que valores eles estão focando seus esforços, um primeiro passo para identificar como se pode diferenciar em relação a estes valores. A segunda matriz ajuda a classificar os valores entre aqueles dos quais se deve elevar a oferta ou reduzi-la, os que devem ser eliminados e novos valores que devem ser criados.
A verdadeira inovação está na criação de valores. Alguns exemplos de valores criados dentre os citados pelos autores são o “Tema” e um “Ambiente Refinado para os Espectadores” no caso do Cirque du Soleil ou uma “Atmosfera Feminina Divertida” no caso da rede de academias Curves. Apresentando um exemplo brasileiro de empresa “do Oceano Azul” podemos citar o valor “Acessibilidade Financeira” que as Casas Bahia proveram aos seus clientes através de um financiamento flexível.
Identificar os valores e o que se deve fazer com eles, no entanto pode não ser trivial. Para acertar o que os seus clientes ou potenciais clientes desejam pode não bastar realizar uma “Feira da Estratégia Visual” (criação de estratégias alternativas por grupos diversos de profissionais da empresa) como propõe os autores. Ficar atrás das paredes da empresa tentando adivinhar o que os clientes querem é um dos grandes erros que as companhias cometem, em especial no Brasil. Um erro mais grave ainda é não dar ouvidos ao cliente quando ele diz o que quer.
O que fazer então? A Creare desenvolveu uma metodologia que integra a Gestão do Feedback dos Clientes ao processo de inovação. Este mesmo feedback, seja ele predominantemente composto de reclamações, seja de sugestões, pode ser a base para a formulação de uma Estratégia do Oceano Azul. Este feedback pode não ser espontâneo, quando então é preciso buscar esta informação.
Existem diversas metodologias para se obter informações de valor dos clientes. Entre as mais consagradas estão a tradicional pesquisa de mercado e os grupos de foco. Muitas empresas especializadas podem auxiliar na implementação de ambas. Tom Kelley, executivo da IDEO, tida como a empresa de design mais inovadora do mundo, no entanto, não gosta de nenhuma delas. Na empresa eles adotam o que apelidaram de “Unfocus Groups” (algo como Grupo de “Desfoco”). Na prática, ao invés de focar nos usuários/clientes mais normais, a IDEO seleciona aqueles que fazem uso mais peculiar dos produtos ou serviços de seus clientes, aos quais alguns autores se referem como “Lead Users”. Além disso, ao invés de chamar os usuários para conhecer ou discutir um conceito no escritório, a empresa prefere ir até o ambiente onde estes clientes efetivamente fazem uso do produto/serviço e ver isto acontecendo. É possível imaginar quantos “insights” surpreendentes não surgem neste tipo de interação, bem como idéias que nunca surgiriam dentro da empresa. Em projetos de desenvolvimento de novos negócios a Creare vem promovendo a interação direta com os clientes em potencial com resultados surpreendentes de identificação de valor.
De posse de informações de valor obtidas efetivamente dos clientes é possível dar prosseguimento à formulação de uma Estratégia do Oceano Azul, com chances infinitamente maiores de sucesso de mercado. Uma nova curva de valor pode então ser desenhada com base nos atributos/valores identificados e categorizados correta e comprovadamente como a serem reduzidos, eliminados, criados ou aumentados.
Encarar que uma interação bem sucedida com os clientes ou potenciais clientes irá eliminar todas as chances de insucesso de uma Estratégia do Oceano Azul, no entanto, é um erro. Ao elaborar tal estratégia é preciso analisá-la frente à indústria que poderá fazer frente a ela, aos recursos necessários para implementá-la e ao próprio perfil da empresa para saber se ela é uma estratégia adequada realmente. Este é o assunto do artigo “A Estratégia do Oceano Azul é adequada para a sua empresa?”, não deixe de conferi-lo.
A Creare vem colocando em uso os modelos da Estratégia do Oceano Azul em seus projetos de consultoria estratégica e desenvolvimento de novos negócios. Enquanto nossa avaliação de sua utilidade é muito positiva, temos certeza de que um modelo de estratégia não pode ser adotado como uma solução de prateleira. O uso de qualquer solução de gestão deve considerar e respeitar as peculiaridades da empresa que a está implementando bem como da indústria onde se insere, o que é especialmente verdade para a elaboração de uma estratégia. Se você quer saber como nós podemos ajudar a sua empresa em um planejamento estratégico de sucesso.
terça-feira, 29 de abril de 2008
Oceano Azul
Caroline Veiga
Veja como obter sucesso navegando por mercados nunca antes explorados
André Coutinho - Diretor da Symnetics
O que falar sobre o Oceano Azul? Imagine você navegando sozinho por um oceano de águas mornas e tranqüilas, com o vento a seu favor, indo em direção ao arco-íris encontrar o tão sonhado pote de moedas de ouro. Pois é mais ou menos esta a proposta de Kim e Maugborne no livro “A Estratégia do Oceano Azul”*, cujo tema vamos abordar nesta matéria. Nesta estratégia, o Oceano Azul é caracterizado por: - espaços de mercado inexplorados - pela criação de demanda - pelo crescimento altamente lucrativo Oposto ao que ocorre hoje, em que as fronteiras setoriais são bem definidas, as regras de mercado conhecidas, e há uma constante guerra entre as empresas concorrentes, ocasionando o que os autores chamam de Oceano Vermelho. E com o mercado cada vez mais acirrado, as perspectivas de lucro e de crescimento diminuem. Algumas empresas, percebendo isso, têm buscado uma postura mais ousada, mostrando-se dispostas a partir para uma estratégia na qual o objetivo é explorar um mercado totalmente novo e desconhecido, mas promissor. No entanto, poucas delas até hoje conseguiram realizar a proeza de se destacar no mercado, enquanto a maioria continua remando, remando, sem sair do lugar. Com propostas realmente inovadoras empresas como GE, IBM, Procter & Gamble, além de Natura, Gol e Casas Bahia, como exemplos no Brasil, conseguiram deixar as outras para trás, tornando-se referência em seus segmentos. O que elas fizeram? Inovaram. Inovação de valor Inovação não é um assunto recente. Já há algum tempo empresas tem utilizado termos como: inovação tecnológica, inovação de produtos e serviços, inovação de processos. No que, então, a estratégia do Oceano Azul se diferencia? De acordo com André Ribeiro Coutinho, diretor da Symnetics, empresa que presta consultoria em Gestão Estratégica, o que as empresas citadas anteriormente têm em comum “é a capacidade de se reinventar, de superar desafios, e de criar um valor único e sustentável a seus clientes”. Elas adotaram uma lógica estratégica diferente, denominada inovação de valor. Nesta estratégia, ao invés de se esforçarem para superar os concorrentes, elas concentraram o foco a partir do cliente, buscando novas oportunidades para criar algo realmente de valor único aos consumidores. “As empresas se preocuparam menos em “ser melhor” do que o concorrente e sim “ser o melhor / ser o único” para o cliente. É sutil, mas faz uma diferença enorme em termos de atuação das empresas e das pessoas que nelas trabalham” diz. Coutinho acrescenta que “a inovação sempre foi vista como um movimento de “dentro para fora” das empresas, ou seja, as idéias partiam de técnicos, engenheiros ou designers e eram “testadas” no mercado. A nova maneira de pensar inovação, dentro do qual incluo o Oceano Azul (Kim & Maugborne) e a Co-Criação de Experiências com o Cliente (Ramaswamy & Phrahalad) inverte esta lógica, ou seja, a inovação passa a ser de fora para dentro”. Ele explica que a diferenciação ou segmentação de mercado e a liderança de custo podem até criar condições para que se alcance algum sucesso. “Mas tais êxitos não se traduzem em negócios sustentáveis. Para perpetuar é preciso oferecer valor aos clientes”. É claro que isso nem sempre é fácil, mas é possível. O primeiro passo é se colocar no lugar do cliente. Depois, é lógico, é preciso ouvir o que o cliente tem a dizer e ir ainda mais longe, ouvindo o que tem a dizer os clientes do seu cliente, e assim por diante. Observar atentamente as tendências comportamentais que afetam o consumo é outro ponto importante. “É preciso entender o que irá agregar valor para o cliente (Oceano Azul) e inclusive criar com ele uma nova experiência (co-criação). Esta nova maneira de pensar e formular estratégias faz com que se criem novos espaços de mercado e, até certo ponto, minimize os efeitos da concorrência por conta da criação de um proposta de valor “singular” ao cliente” diz. Mas como saber se o que está sendo oferecido ao cliente é realmente uma inovação de valor? A inovação de valor atribui a mesma ênfase ao valor e à inovação. Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor em escala incremental, ou seja, algo que aumenta o valor, mas não é suficiente para sobressair-se no mercado. Inovação sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos que talvez se situem além do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a comprar. Portanto, a inovação de valor ocorre apenas quando as empresas alinham inovação com utilidade, com preço e com ganhos de custo. Um exemplo é a Gol Linhas Aéreas, que para Coutinho é um típico Inovador de Valor no setor de aviação no Brasil. “A Gol reduziu as refeições a bordo, implementou o “e-ticket” (hoje imitado por outras companhias), eliminou a escolha de assentos dos aviões, aumentou a velocidade dos vôos, entre outros movimentos de “diferenciação”. Com isso, atraiu passageiros que só viajavam de ônibus e desta forma “expandiram” o mercado. Em 4 anos, se tornaram do nada o 2º lugar em termos de participação de mercado no Brasil” explica. Mas de nada adianta querer inovar sem se abrir para novas idéias, sem estar disposto a explorar novos potenciais. Para André Coutinho um dos maiores desafios “seria a dificuldade dos empresários em ‘quebrar’ modelos mentais, abandonar velhos paradigmas e deixar de lado a maneira tradicional e bem feita de fazer as coisas”. Na inovação de valor as fronteiras do mercado estão abertas e a estrutura do setor não é pré-determinada, isso significa que novas regras podem ser criadas e reconstruídas por quem ousar navegar pelo Oceano Azul. Coutinho confirma que existe, sim, uma dose de risco inerente a uma estratégia do oceano azul, afinal está se falando de um “novo modelo de negócio”. Segundo ele há 2 tipos de movimentos neste sentido: um em que um negócio nasce 100% no conceito de Inovação de Valor (como é o caso da Gol, das Casas Bahia, da Casa do Saber) ou o negócio é um braço “inovador” de uma empresa já existente (é o caso das redes de hotel Formule 1 do Grupo Accor, que detém várias outras categorias de hotel ou da linha de produtos Ecco, da Natura). No entanto, é fato que quanto maior for a participação do cliente na co-criação desta estratégia, maior a chance de sucesso. Ignorando a concorrência Há de se convir que fazer pouco caso da concorrência não é tão simples, sobretudo em mercados altamente competitivos. Para Coutinho a quebra de paradigma está mesmo nas pessoas. “Há casos conhecidos de empresas que ao se lançar numa iniciativa de Inovação destacaram uma equipe 100% nova, que pudesse pensar o negócio “fora da caixa” (do inglês out of the box) e portanto capaz de gerar idéias e soluções antes nunca imaginadas pela concorrência” afirma. Mesmo na estratégia do Oceano Azul, a competição é importante, já que ela muitas vezes estimula as empresas a inovarem. Segundo André Coutinho, “o Oceano Azul tem data marcada, claro, outros competidores vão tentar imitar afinal, uns “criam e outros copiam”. Só que quanto mais inovador e único for o modelo de negócio, mais difícil e demorada se torna a cópia”. Livro: A ESTRATEGIA DO OCEANO AZUL - Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante Autores: KIM, W. CHAN / MAUBORGNE, RENNEE Editora: CAMPUS Sobre os autores: W. Chan Kim e Renée Mauborgne são professores de Estratégia e Administração no INSEAD. Eles fazem pesquisas na área de estratégia e inovação, e seus trabalhos já foram publicados no Financial Times, Wall Street Journal, New York Times, International Herald Tribune, Economist, e na Harvard Business Review. Eles são fundadores do Value Innovation Network, um grupo internacional de 40 empresas de consultoria que vendem e promovem suas idéias e produtos.
Veja como obter sucesso navegando por mercados nunca antes explorados
André Coutinho - Diretor da Symnetics
O que falar sobre o Oceano Azul? Imagine você navegando sozinho por um oceano de águas mornas e tranqüilas, com o vento a seu favor, indo em direção ao arco-íris encontrar o tão sonhado pote de moedas de ouro. Pois é mais ou menos esta a proposta de Kim e Maugborne no livro “A Estratégia do Oceano Azul”*, cujo tema vamos abordar nesta matéria. Nesta estratégia, o Oceano Azul é caracterizado por: - espaços de mercado inexplorados - pela criação de demanda - pelo crescimento altamente lucrativo Oposto ao que ocorre hoje, em que as fronteiras setoriais são bem definidas, as regras de mercado conhecidas, e há uma constante guerra entre as empresas concorrentes, ocasionando o que os autores chamam de Oceano Vermelho. E com o mercado cada vez mais acirrado, as perspectivas de lucro e de crescimento diminuem. Algumas empresas, percebendo isso, têm buscado uma postura mais ousada, mostrando-se dispostas a partir para uma estratégia na qual o objetivo é explorar um mercado totalmente novo e desconhecido, mas promissor. No entanto, poucas delas até hoje conseguiram realizar a proeza de se destacar no mercado, enquanto a maioria continua remando, remando, sem sair do lugar. Com propostas realmente inovadoras empresas como GE, IBM, Procter & Gamble, além de Natura, Gol e Casas Bahia, como exemplos no Brasil, conseguiram deixar as outras para trás, tornando-se referência em seus segmentos. O que elas fizeram? Inovaram. Inovação de valor Inovação não é um assunto recente. Já há algum tempo empresas tem utilizado termos como: inovação tecnológica, inovação de produtos e serviços, inovação de processos. No que, então, a estratégia do Oceano Azul se diferencia? De acordo com André Ribeiro Coutinho, diretor da Symnetics, empresa que presta consultoria em Gestão Estratégica, o que as empresas citadas anteriormente têm em comum “é a capacidade de se reinventar, de superar desafios, e de criar um valor único e sustentável a seus clientes”. Elas adotaram uma lógica estratégica diferente, denominada inovação de valor. Nesta estratégia, ao invés de se esforçarem para superar os concorrentes, elas concentraram o foco a partir do cliente, buscando novas oportunidades para criar algo realmente de valor único aos consumidores. “As empresas se preocuparam menos em “ser melhor” do que o concorrente e sim “ser o melhor / ser o único” para o cliente. É sutil, mas faz uma diferença enorme em termos de atuação das empresas e das pessoas que nelas trabalham” diz. Coutinho acrescenta que “a inovação sempre foi vista como um movimento de “dentro para fora” das empresas, ou seja, as idéias partiam de técnicos, engenheiros ou designers e eram “testadas” no mercado. A nova maneira de pensar inovação, dentro do qual incluo o Oceano Azul (Kim & Maugborne) e a Co-Criação de Experiências com o Cliente (Ramaswamy & Phrahalad) inverte esta lógica, ou seja, a inovação passa a ser de fora para dentro”. Ele explica que a diferenciação ou segmentação de mercado e a liderança de custo podem até criar condições para que se alcance algum sucesso. “Mas tais êxitos não se traduzem em negócios sustentáveis. Para perpetuar é preciso oferecer valor aos clientes”. É claro que isso nem sempre é fácil, mas é possível. O primeiro passo é se colocar no lugar do cliente. Depois, é lógico, é preciso ouvir o que o cliente tem a dizer e ir ainda mais longe, ouvindo o que tem a dizer os clientes do seu cliente, e assim por diante. Observar atentamente as tendências comportamentais que afetam o consumo é outro ponto importante. “É preciso entender o que irá agregar valor para o cliente (Oceano Azul) e inclusive criar com ele uma nova experiência (co-criação). Esta nova maneira de pensar e formular estratégias faz com que se criem novos espaços de mercado e, até certo ponto, minimize os efeitos da concorrência por conta da criação de um proposta de valor “singular” ao cliente” diz. Mas como saber se o que está sendo oferecido ao cliente é realmente uma inovação de valor? A inovação de valor atribui a mesma ênfase ao valor e à inovação. Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor em escala incremental, ou seja, algo que aumenta o valor, mas não é suficiente para sobressair-se no mercado. Inovação sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos que talvez se situem além do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a comprar. Portanto, a inovação de valor ocorre apenas quando as empresas alinham inovação com utilidade, com preço e com ganhos de custo. Um exemplo é a Gol Linhas Aéreas, que para Coutinho é um típico Inovador de Valor no setor de aviação no Brasil. “A Gol reduziu as refeições a bordo, implementou o “e-ticket” (hoje imitado por outras companhias), eliminou a escolha de assentos dos aviões, aumentou a velocidade dos vôos, entre outros movimentos de “diferenciação”. Com isso, atraiu passageiros que só viajavam de ônibus e desta forma “expandiram” o mercado. Em 4 anos, se tornaram do nada o 2º lugar em termos de participação de mercado no Brasil” explica. Mas de nada adianta querer inovar sem se abrir para novas idéias, sem estar disposto a explorar novos potenciais. Para André Coutinho um dos maiores desafios “seria a dificuldade dos empresários em ‘quebrar’ modelos mentais, abandonar velhos paradigmas e deixar de lado a maneira tradicional e bem feita de fazer as coisas”. Na inovação de valor as fronteiras do mercado estão abertas e a estrutura do setor não é pré-determinada, isso significa que novas regras podem ser criadas e reconstruídas por quem ousar navegar pelo Oceano Azul. Coutinho confirma que existe, sim, uma dose de risco inerente a uma estratégia do oceano azul, afinal está se falando de um “novo modelo de negócio”. Segundo ele há 2 tipos de movimentos neste sentido: um em que um negócio nasce 100% no conceito de Inovação de Valor (como é o caso da Gol, das Casas Bahia, da Casa do Saber) ou o negócio é um braço “inovador” de uma empresa já existente (é o caso das redes de hotel Formule 1 do Grupo Accor, que detém várias outras categorias de hotel ou da linha de produtos Ecco, da Natura). No entanto, é fato que quanto maior for a participação do cliente na co-criação desta estratégia, maior a chance de sucesso. Ignorando a concorrência Há de se convir que fazer pouco caso da concorrência não é tão simples, sobretudo em mercados altamente competitivos. Para Coutinho a quebra de paradigma está mesmo nas pessoas. “Há casos conhecidos de empresas que ao se lançar numa iniciativa de Inovação destacaram uma equipe 100% nova, que pudesse pensar o negócio “fora da caixa” (do inglês out of the box) e portanto capaz de gerar idéias e soluções antes nunca imaginadas pela concorrência” afirma. Mesmo na estratégia do Oceano Azul, a competição é importante, já que ela muitas vezes estimula as empresas a inovarem. Segundo André Coutinho, “o Oceano Azul tem data marcada, claro, outros competidores vão tentar imitar afinal, uns “criam e outros copiam”. Só que quanto mais inovador e único for o modelo de negócio, mais difícil e demorada se torna a cópia”. Livro: A ESTRATEGIA DO OCEANO AZUL - Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante Autores: KIM, W. CHAN / MAUBORGNE, RENNEE Editora: CAMPUS Sobre os autores: W. Chan Kim e Renée Mauborgne são professores de Estratégia e Administração no INSEAD. Eles fazem pesquisas na área de estratégia e inovação, e seus trabalhos já foram publicados no Financial Times, Wall Street Journal, New York Times, International Herald Tribune, Economist, e na Harvard Business Review. Eles são fundadores do Value Innovation Network, um grupo internacional de 40 empresas de consultoria que vendem e promovem suas idéias e produtos.
fonte:http://www.itambeempresarial.com.br/?cat=2&cid=54&PHPSESSID=53368c7cee2412f6e98e450a348a867d
A Estratégia do Oceano Azul - O Caso do Maior Vendedor de Carros do Mundo
Aos trinta e cinco anos de idade Joe Girard, o homem que viria a ser considerado o maior vendedor de carros do mundo durante 12 anos, pelo livro Guinness de Recordes Mundiais, era um verdadeiro fracassado. Havia tentado se estabelecer em diversos negócios sempre com resultados decepcionantes. Em uma tentativa desesperada para conseguir emprego, tentou entrar no negócio de venda de automóveis, e uma sucessão de fatos acabou por mudar sua vida, e também criar uma nova metodologia de vendas,não apenas para o segmento de automóveis, mas também inspirar profissionais de vendas e empresas de diversas outras áreas.
Qual seria a explicação para o sucesso tão formidável de um profissional fracassado, apenas com o ensino fundamental, que em pouco tempo tornou-se o principal vendedor de carros da América e depois foi apontado pelo Guinness book como o maior vendedor de carros do mundo, não tendo competidor a altura durante os anos em que atuou como vendedor de carros?
A história de Joe Girard foi contada no livro autobiográfico "Como Vender Qualquer Coisa a Qualquer Um", (Editora Record, 1982). Segundo seu relato, Joe Girard vendia em torno de 1500 carros mensais, o que dava uma média superior a 5 carros zero Km por dia. Qualquer vendedor de carros, pode achar esta tarefa praticamente i Joe Girard mpossível, no entanto esta era a realidade de Girard nos últimos anos em que atuou como vendedor até sua aposentadoria. Todo este desempenho tem explicação. Ele utilizava um método de trabalho bastante inovador e baseado em idéias simples e práticas.
Tudo começou quanto Joe Girard, se viu desempregado, e passando enormes necessidades financeiras junto com sua mulher e filhos. Procurou um conhecido que era gerente de uma concessionária de automóveis e lhe pediu emprego. A princípio o conhecido lhe negou o emprego argumentando que já havia muitos vendedores para os poucos clientes que apareciam na loja. Como ele estava desesperado, propôs ao gerente um acordo em que não atenderia aos clientes que viessem à concessionária, mas apenas àqueles que ele captasse por outros meios. Esta decisão obrigou Joe Girard a criar novas maneiras de captar, conquistar e construir relacionamentos com os clientes.
Analisando a trajetória deste formidável vendedor, podemos identificar muitas das ações inovadoras propostas na estratégia do oceano azul. A base desta estratégia, como ressalta os criadores desta metodologia revolucionária, é a empresa ou o profissional criar um ambiente em que torne a concorrência irrelevante. O objetivo é superar o oceano vermelho, em que ocorre uma acirrada concorrência entre empresas ou profissionais, e descobrir um oceano azul, onde possam nadar sozinhos num ambiente sem concorrentes.
Foi justamente isto que Joe Girard conseguiu. Enquanto os outros vendedores ficavam na loja de "braços cruzados", aguardando os clientes chegarem, ele realizava uma série de ações planejadas para atrair e conquistar continuamente novos clientes, sem concorrer com seus colegas de loja.
Algumas das ações implementadas por Joe Girard, podem ser analisadas no contexto da metodologia criada pelos autores do livro "A estratégia do oceano azul", Cham Kim e Renee Malbourne. Os autores sugerem que é preciso realizar determinados passos para visualizar o contexto do mercado e assim implantar a estratégia.
Para os autores é preciso parar de olhar apenas para os concorrentes e começar a pensar em oportunidades alternativas. Buscar novas competências, pesquisar empresas e profissionais estratégicos que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examinar sua cadeia de clientes, pois seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examinar novas maneiras de realizar negócios, de atender expectativas e de buscar clientes.
Vamos mostrar algumas das ações, que faziam parte do método de trabalho de Joe Girard, que em geral não são utilizados pela maioria dos vendedores:
· Planeje seu trabalho e trabalhe seu plano - Esta é uma idéia elementar, que todo vendedor deveria utilizar, mas que poucos põem em prática. A base de todo trabalho bem sucedido é o planejamento. · Não faça parte do clube - Joe Girard se referia ao "clube",como sendo aquela "rodinha" de conversa informal entre vendedores. Enquanto seus concorrentes brincavam e contavam piadas, ele fazia contato com clientes e com parceiros para que lhe enviassem novos clientes. · Trabalhe com perdigueiros - Joe Girard chamava de perdigueiros (cães de caça), às pessoas que "caçavam" clientes para ele mediante uma comissão pré-estabelecida. · Utilize a Lei Girard dos 250 - Segundo Girard, cada pessoas conhece, ao longo de sua vida, em média, de uma maneira mais próxima, 250 outras pessoas. Se você as tratar bem, elas promoverão seu nome positivamente junto aos seus conhecidos. E se as trata mal, você terá uma propaganda negativa junto a um número infindável de pessoas. · O início do relacionamento com os clientes - Nas palavras de Girard "uma coisa que eu faço, e que poucos vendedores fazem, é enviar uma mensagem de agradecimento ao cliente depois de fechada a primeira venda. A maioria dos vendedores acredita que a venda acaba após assinatura do contrato, para mim a venda começa neste momento." · A base de um negócio são as parcerias - Mais da metade dos negócios deste vendedor vinham das parcerias que ele desenvolvia com outros profissionais de áreas correlatas, clientes antigos e fornecedores. Ele criou um sistema de bônus que enviava às pessoas que lhe indicassem clientes, e mantinha contatos freqüentes.O resultado é que recebia um número extraordinário de indicações de clientes. · O relacionamento - Cada cliente de Joe Girard recebia mensalmente uma mensagem, sempre em dias diferentes e de forma personalizada. Na mensagem Girard lembrava aos clientes e conhecidos, que ele continuava vendendo automóveis, e que ficaria grato se este amigo voltasse a comprar com ele no futuro ou lhe enviasse um novo cliente, um amigo ou conhecido. E ao final, lembrava sempre da combinação do bônus que a pessoa receberia caso a pessoa enviada comprasse um automóvel. · Cartão de visitas - Segundo Joe Girard, o cartão de visitas é uma arma pequena mas extremamente poderosa. Ele utilizava o cartão de visita em todas as oportunidades que tinha e em todos os contatos com pessoas. Se ia comprar uma camisa, ao barbeiro, ou quando pagava a conta em um restaurante, sempre deixava junto com o dinheiro o seu cartão de visita. Dessa forma conseguia promover seu negócio em todas as oportunidades profissionais e sociais.
Estas são algumas das ações inovadoras desenvolvidas por Joe Girard. A partir destes exemplos é possível perceber a simplicidade e a praticidade de sua metodologia e tirar algumas lições deste caso: competir em mercados altamente disputados exige um enorme esforço, se obtém poucos resultados e em geral estes resultados são frustrantes. No entanto, competir em mercados inexplorados, ou oceanos azuis como estamos denominando, permitem às empresas ou aos profissionais obter grande crescimento e ótimos resultados financeiros.
O caso Joe Girard pode servir de exemplo para muitos profissionais e empresas, não apenas do setor automobilístico, mas em outras áreas profissionais. Portanto sugerimos a estes profissionais e organizações que, a exemplo de Joe Girard, busquem inovar em sua maneira de atuação e descubram novos mercados ou novas fronteiras para seu antigo mercado, criando uma "inovação de valor" e construindo as bases para seu crescimento presente e futuro, através da estratégia do oceano azul.
Ari Lima 31 9918 1900 cont...@arilima.com Visite o blog www.estrategia-do-oceano-azul.blogspot.com/
Qual seria a explicação para o sucesso tão formidável de um profissional fracassado, apenas com o ensino fundamental, que em pouco tempo tornou-se o principal vendedor de carros da América e depois foi apontado pelo Guinness book como o maior vendedor de carros do mundo, não tendo competidor a altura durante os anos em que atuou como vendedor de carros?
A história de Joe Girard foi contada no livro autobiográfico "Como Vender Qualquer Coisa a Qualquer Um", (Editora Record, 1982). Segundo seu relato, Joe Girard vendia em torno de 1500 carros mensais, o que dava uma média superior a 5 carros zero Km por dia. Qualquer vendedor de carros, pode achar esta tarefa praticamente i Joe Girard mpossível, no entanto esta era a realidade de Girard nos últimos anos em que atuou como vendedor até sua aposentadoria. Todo este desempenho tem explicação. Ele utilizava um método de trabalho bastante inovador e baseado em idéias simples e práticas.
Tudo começou quanto Joe Girard, se viu desempregado, e passando enormes necessidades financeiras junto com sua mulher e filhos. Procurou um conhecido que era gerente de uma concessionária de automóveis e lhe pediu emprego. A princípio o conhecido lhe negou o emprego argumentando que já havia muitos vendedores para os poucos clientes que apareciam na loja. Como ele estava desesperado, propôs ao gerente um acordo em que não atenderia aos clientes que viessem à concessionária, mas apenas àqueles que ele captasse por outros meios. Esta decisão obrigou Joe Girard a criar novas maneiras de captar, conquistar e construir relacionamentos com os clientes.
Analisando a trajetória deste formidável vendedor, podemos identificar muitas das ações inovadoras propostas na estratégia do oceano azul. A base desta estratégia, como ressalta os criadores desta metodologia revolucionária, é a empresa ou o profissional criar um ambiente em que torne a concorrência irrelevante. O objetivo é superar o oceano vermelho, em que ocorre uma acirrada concorrência entre empresas ou profissionais, e descobrir um oceano azul, onde possam nadar sozinhos num ambiente sem concorrentes.
Foi justamente isto que Joe Girard conseguiu. Enquanto os outros vendedores ficavam na loja de "braços cruzados", aguardando os clientes chegarem, ele realizava uma série de ações planejadas para atrair e conquistar continuamente novos clientes, sem concorrer com seus colegas de loja.
Algumas das ações implementadas por Joe Girard, podem ser analisadas no contexto da metodologia criada pelos autores do livro "A estratégia do oceano azul", Cham Kim e Renee Malbourne. Os autores sugerem que é preciso realizar determinados passos para visualizar o contexto do mercado e assim implantar a estratégia.
Para os autores é preciso parar de olhar apenas para os concorrentes e começar a pensar em oportunidades alternativas. Buscar novas competências, pesquisar empresas e profissionais estratégicos que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examinar sua cadeia de clientes, pois seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examinar novas maneiras de realizar negócios, de atender expectativas e de buscar clientes.
Vamos mostrar algumas das ações, que faziam parte do método de trabalho de Joe Girard, que em geral não são utilizados pela maioria dos vendedores:
· Planeje seu trabalho e trabalhe seu plano - Esta é uma idéia elementar, que todo vendedor deveria utilizar, mas que poucos põem em prática. A base de todo trabalho bem sucedido é o planejamento. · Não faça parte do clube - Joe Girard se referia ao "clube",como sendo aquela "rodinha" de conversa informal entre vendedores. Enquanto seus concorrentes brincavam e contavam piadas, ele fazia contato com clientes e com parceiros para que lhe enviassem novos clientes. · Trabalhe com perdigueiros - Joe Girard chamava de perdigueiros (cães de caça), às pessoas que "caçavam" clientes para ele mediante uma comissão pré-estabelecida. · Utilize a Lei Girard dos 250 - Segundo Girard, cada pessoas conhece, ao longo de sua vida, em média, de uma maneira mais próxima, 250 outras pessoas. Se você as tratar bem, elas promoverão seu nome positivamente junto aos seus conhecidos. E se as trata mal, você terá uma propaganda negativa junto a um número infindável de pessoas. · O início do relacionamento com os clientes - Nas palavras de Girard "uma coisa que eu faço, e que poucos vendedores fazem, é enviar uma mensagem de agradecimento ao cliente depois de fechada a primeira venda. A maioria dos vendedores acredita que a venda acaba após assinatura do contrato, para mim a venda começa neste momento." · A base de um negócio são as parcerias - Mais da metade dos negócios deste vendedor vinham das parcerias que ele desenvolvia com outros profissionais de áreas correlatas, clientes antigos e fornecedores. Ele criou um sistema de bônus que enviava às pessoas que lhe indicassem clientes, e mantinha contatos freqüentes.O resultado é que recebia um número extraordinário de indicações de clientes. · O relacionamento - Cada cliente de Joe Girard recebia mensalmente uma mensagem, sempre em dias diferentes e de forma personalizada. Na mensagem Girard lembrava aos clientes e conhecidos, que ele continuava vendendo automóveis, e que ficaria grato se este amigo voltasse a comprar com ele no futuro ou lhe enviasse um novo cliente, um amigo ou conhecido. E ao final, lembrava sempre da combinação do bônus que a pessoa receberia caso a pessoa enviada comprasse um automóvel. · Cartão de visitas - Segundo Joe Girard, o cartão de visitas é uma arma pequena mas extremamente poderosa. Ele utilizava o cartão de visita em todas as oportunidades que tinha e em todos os contatos com pessoas. Se ia comprar uma camisa, ao barbeiro, ou quando pagava a conta em um restaurante, sempre deixava junto com o dinheiro o seu cartão de visita. Dessa forma conseguia promover seu negócio em todas as oportunidades profissionais e sociais.
Estas são algumas das ações inovadoras desenvolvidas por Joe Girard. A partir destes exemplos é possível perceber a simplicidade e a praticidade de sua metodologia e tirar algumas lições deste caso: competir em mercados altamente disputados exige um enorme esforço, se obtém poucos resultados e em geral estes resultados são frustrantes. No entanto, competir em mercados inexplorados, ou oceanos azuis como estamos denominando, permitem às empresas ou aos profissionais obter grande crescimento e ótimos resultados financeiros.
O caso Joe Girard pode servir de exemplo para muitos profissionais e empresas, não apenas do setor automobilístico, mas em outras áreas profissionais. Portanto sugerimos a estes profissionais e organizações que, a exemplo de Joe Girard, busquem inovar em sua maneira de atuação e descubram novos mercados ou novas fronteiras para seu antigo mercado, criando uma "inovação de valor" e construindo as bases para seu crescimento presente e futuro, através da estratégia do oceano azul.
Ari Lima 31 9918 1900 cont...@arilima.com Visite o blog www.estrategia-do-oceano-azul.blogspot.com/
Intangíveis: O verdadeiro Oceano azul das empresas por Daniel Domeneghetti
* Daniel Domeneghetti
Nas inúmeras reuniões, discussões e até projetos que tenho participado nos últimos meses, percebo que os executivos em posição de decisão estão cada vez mais angustiados com sua obrigação de continuar gerando valor aos seus acionistas a partir de margens históricas sustentadas por um mundo que não existe mais. Isso pode parecer estranho, uma vez que é exatamente para isso que executivos estão onde estão, fazendo o que fazem. Mas convenhamos... mesmos modelos X variáveis diferentes = conta que não fecha. Uma coisa é gerar valor ao acionista dominando um negócio, um projeto, uma empreitada. Outra coisa é ter que decidir, na velocidade da luz, sem informações completas e experiências pregressas, a partir de uma miríade ímpar de opções, qual o melhor caminho, a melhor estratégia para uma empresa, para um investimento. E isso tudo sob a faca afiada de pressões da concorrência, dos clientes, da sociedade organizada, dos colaboradores, do modismo dos negócios que mais atrapalha do que agrega.Qualidade de decisão gerando mais acertos. Esse é o fiel da balança. Competitividade é tomar mais decisões certas que erradas, quando comparado com seus concorrentes. É igual vestibular. E esse é o vestibular cada vez mais difícil dos C*Os.Esse ano foi o ano do tal “oceano azul”. Oceano azul... sei! Para mim, um livro requentado de conceitos tradicionais dos negócios, como diferenciação, nichos, inovação. Moda é mesmo irracional. Por isso que é moda.O que os autores do livro – e os vários executivos que encontramos em nosso dia a dia – aparentemente deixaram em segundo plano é a ciência que está por trás da decisão de se optar por uma estratégia de diferenciação rumo ao oceano azul e as decorrências que essa decisão implica no curto, médio e longo prazos para toda a organização.Nesta ciência, o primeiro passo é compreender que a diferenciação é o caminho mais comprovado para a evolução das empresas e que deve ser, portanto, o cerne das estratégias corporativas. Diferenciação não quer dizer necessariamente inovação, idéias brilhantes ou oportunismos espetaculares. Diferenciação, na grande maioria dos casos, pode significar fazer diferente, fazer mais, fazer melhor, fazer mais certo, fazer menos... depende do caso, da empresa, do produto/serviço, do cliente.O segundo passo é definir qual a capacidade da empresa em se diferenciar a partir da comparação realista de suas competências, seu mercado, seu negócio, sua oferta com a de seus concorrentes diretos e indiretos, sob a ótica dos clientes e prospects, de seus desejos e suas necessidades presentes e futuras. Daí o tal conceito de proposta de valor, de unique selling proposition. Isso porque diferenciação tem a ver com posição e proposta única, com posicionamento eficaz e consistente.A questão central aqui é que boa parte das empresas que analisamos trata essa questão com premissas erradas. Por quê? Bem, diferenciação de curto prazo, pressionada pelas metas do próximo quarter, não é diferenciação sustentável; é oportunidade mercadológica pontual. E isso não é oceano azul.O verdadeiro epicentro da diferenciação competitiva, aquela que alavanca o negócio das empresas, garantindo que estas consigam alcançar as margens históricas demandadas por seus acionistas, é um conjunto de vetores estratégicos que chamamos de Ativos Intangíveis.É na marca, no conhecimento, no modelo de negócio, no chassis tecnológico, no capital intelectual, na rede de relacionamentos e em tantos outros ativos de caráter intangível que a estratégia de médio-longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim de possibilitar que a empresa navegue com mais chances de sucesso rumo ao desejado oceano azul. Ou seja, competitividade a partir de vantagens sustentáveis, de real valor percebido pelos clientes e demais stakeholders. Por isso, as empresas precisam de planejamento estratégico e execução operacional excelentes. No final do mês, isso se traduz em ser capaz de aplicar a equação abaixo melhor que os concorrentes:Crescimento com Manutenção de Margens Históricas = Resultados Superiores X Vantagens Sustentáveis.No mais, é pura retórica de livro. E tomemos cuidado com isso, porque não existe oceano azul feito de resultados vermelhos.
* Daniel Domeneghetti é CEO da DOM Strategy Partners, consultoria estratégica 100% nacional responsável pela Metodologia GAI (Gestão de Ativos Intangíveis)
Como fazer a concorrência tornar-se irrelevante Livro: A estratégia do oceano azul
Autores: W. Chan Kim & Rennée Mauborgne Como fazer a concorrência tornar-se irrelevante Por Stela Campos. Publicado originalmente no jornal Valor Econômico, em março de 2005. O consultor Francis Gouillart traz ao país os princípios da inovação de valor, tese criada no Insead. Se basearem sua busca pelo lucro apenas em uma briga sanguinária com a concorrência, as empresas nunca conseguirão chegar ao oceano azul, um espaço inexplorado do mercado onde existe um grande potencial de crescimento. Estes são alguns dos princípios utilizados no conceito de inovação de valor, criado pelos professores do Insead, W. Chan Kim e Rennée Mauborgne, autores do livro A estratégia do oceano azul (editora Campus) e que está sendo difundido pelo mundo pelo consultor Francis Gouillart, presidente da consultoria americana Value Innovation Partnership. Gouillart esteve no Brasil este mês para divulgar os caminhos da inovação de valor aos executivos brasileiros em vários workshops, promovidos pela Symnetics em São Paulo e no Rio. A teoria defendida por Gouillart prevê que a combinação de custos reduzidos e produtos diferenciados tornam a preocupação com a concorrência irrelevante. Ele acredita que mesmo em setores que não estão crescendo é possível encontrar um oceano azul através da reorganização e inovação nos processos de gerenciamento. Na sua opinião, as companhias precisam racionalizar suas estratégias e serem maleáveis para oferecer exatamente o que o cliente quer. Foi isso que fez o Cirque Du Soleil ao eliminar os animais de suas apresentações, que só agregavam custo à empresa e não representavam um diferencial para o público. No Brasil, outros exemplos de aplicação da inovação de valor são a Gol linhas aéreas e os Hotéis Fórmula, da rede Accord. Em sua passagem pelo país, Gouillart falou com exclusividade ao Valor. Eis alguns trechos da entrevista: Valor: O que significa o conceito de inovação de valor? Francis Gouillart: É ter uma estratégia vencedora que prevê a redução do custo de produção e o aumento do valor do seu produto. É um paradoxo à estratégia apresentada ao mundo por Michael Porter, onde você deve fazer uma coisa ou outra. Ele acredita que ou você reduz os custos de um produto ou procura diferenciá-lo. Já o conceito de inovação de valor diz que a maioria das estratégias vencedoras são uma combinação das duas coisas. Historicamente, Porter diz que você não pode ser nada no meio, porque ficará parado. Existem ótimos fabricantes que têm custos baixos e são diferenciados na mente do consumidor. Em muitas indústrias você vai achar isso. A essência da inovação de valor diz que você tem que estar nesse meio termo. Michael Porter é economista e olha para a indústria em termos estruturais, quer sabre qual a sua lucratividade. Só que muitos inovadores tem que operar em indústrias que não têm um grande crescimento, por isso, precisam redesenhar a sua organização e imagem. Eles mudam pelos dois lados. Valor: Quando se redesenha uma organização, o que é preciso fazer para que as pessoas dela se comprometam com essa transformação? Francis Gouillart: O jeito mais fácil de implementar essa transformação é quando o top management quer fazer isso e está comprometido o suficiente para mudar as regras e a cultura da companhia. Isso torna tudo mais fácil. A Apple é exemplo recente disso. A companhia historicamente sempre foi inovadora e muito focada na interface com o cliente. Quando ela surgiu poucas empresas no universo da indústria de computadores tinham esse foco. Steve Jobbs nesse caso tinha um ideal e o levou adiante. Outros casos de processos de inovação de valor envolvem uma aproximação piloto, feita de um modo mais subversivo. Um grupo em particular tem interesse em modelar esta aproximação. A transformação personalizada de inovação de valor acontece em uma escala modesta. Se você personaliza essas relações percebe que pode competir de uma forma diferenciada e que o custo de produção é menor que o custo de comprar grandes tecnologias. As pessoas naturalmente respondem por isso. E o sucesso vem com essa modernização. Valor: Isso quer dizer que um processo de inovação pode começar de uma forma modesta em um departamento e depois se espalhar por toda a organização? Francis Gouillart: Exato. É mais difícil fazer desta forma, obviamente, mas é uma solução que funciona. Ela é baseada em talentos e é a melhor saída se você não tem o comprometimento da liderança. Valor: O Sr. acredita que é uma questão de boa comunicação, de comprometer emocionalmente seus funcionários? Isso chega até os clientes? Francis Gouillart: O coração do processo de inovação de valor é o oceano azul que existe, tradicionalmente, entre você e seu consumidor. Na teoria, a comunicação não toca o seu cliente efetivamente. Mas na prática, esse tipo de relacionamento pode ser muito mais maduro. O bom relacionamento é multifuncional. É quando você tem o pessoal do design dialogando com o pessoal do design do cliente. O pessoal de logística fazendo a mesma coisa. Eles começam a pensar em uma cadeia integrada. O pessoal técnico interage com as pessoas do outro lado. Num bom relacionamento, você tem muitos pontos de contato nos dois lados dialogando. Em muitas indústrias você tem apenas um tipo de relacionamento restrito e limitado. Ele basicamente conecta os extremos. O cara que vende com o que compra. Se você observar uma rede de fornecedores automotivos, por exemplo, eles eliminam qualquer tipo de diálogo técnico e apenas competem por preço. Toda a cadeia é pressionada pelas montadoras lá no topo. Normalmente, uma das companhias americanas força todos da cadeia a cortar custos e este se torna o pior de todos os tempos. Isso porque tudo que você vê é uma agregação de valor barata de componentes que flutuavam juntos. Se você contrastar isso com o modelo usado pelos japoneses verá que ele é muito diferente. Na visão deles, o carro é resultado de uma cooperação técnica de engenharia e manufatura. Se você for um fornecedor de peças ou de varejo irá querer trabalhar com os japoneses. A inovação de valor requer um diálogo mais rico em toda a cadeia. Valor: O que esse processo tem em comum com a reengenharia? Francis Gouillart: A teoria é diferente. A aproximação básica da reengenharia é fundir o que a companhia faz e o que as pessoas querem no fim do processo. Você valoriza o que elas querem. Por exemplo, se você redesenhar seu processo de entrega, você irá perguntar o que o seu cliente quer. Vamos dizer que ele queira que o custo caia, que o material chegue rápido e tenha qualidade. Isto é o que a maioria das pessoas quer no fim do processo. A inovação de valor é mais que isso, mais que um processo, é um diálogo. A companhia importa, o cliente importa, não interessa quem seja o consumidor: uma outra indústria ou um negócio business to business. Não é guiar para uma determinada direção como faz a reengenharia tentando adivinhar o que deve ser providenciado. A inovação de valor é basicamente ir pelos dois caminhos, ouvir todos. De fato, eu não posso fazer todo tempo exatamente a mesma coisa porque a pessoa do outro lado terá cada vez um ponto de vista diferente. Na prática, você tem que dialogar com o consumidor, porque cada vez o cliente virá com uma expectativa diferente e você terá que atende-la. Valor: Nesse período no Brasil, o Sr. observou se os executivos brasileiros parecem dispostos a aplicar esse conceito? Francis Gouillart: Aqui existe um ambiente de crescimento. Os setores químico e de concreto na Europa e nos Estados Unidos, por exemplo, não têm muito o que crescer. Já no Brasil existem muitas coisas acontecendo. As pessoas que trabalham nas companhias aqui têm que saber o que farão, no futuro, lá na frente. Elas ainda estão se preparando para uma demanda crescente e a inovação de valor será necessária quando as indústrias começarem a se estabilizar ou quando outros países emergentes começaram a desafiá-las. Eu acredito que os executivos brasileiros têm a mente suficientemente aberta para fazer isso.
Fonte: Valor Econômico.
Fonte: Valor Econômico.
A estratégia do Océano azul
Cirque du Soleil. Fundado em 1984 por um grupo de artistas de rua, o Cirque já apresentou dezenas de espetáculos a cerca de 40 milhões de pessoas em 90 cidades do mundo todo. Em 20 anos, faturou o mesmo que o maior circo do mundo — Ringling Bros. and Barnum & Bailey — levou mais de um século para ganhar.
O rápido crescimento do Cirque ocorreu num cenário improvável, já que a atividade circense vinha (e continua) em declínio há anos. Formas alternativas de entretenimento — eventos esportivos, TV e videogame — eram uma ameaça cada vez maior. Principal público do ramo, a criançada preferia o PlayStation a números de circo.
Crescia também a rejeição, alimentada por militantes de defesa dos direitos dos animais, ao uso de bichos, em geral uma parte essencial do espetáculo. Do lado da oferta, os astros dos quais o Ringling e outros circos dependiam para atrair o público em geral tinham poder para definir seus próprios termos. Diante disso, o setor foi atingido por platéias cada vez menores e por custos maiores. Para piorar, um novo nome estaria competindo com um líder formidável que ditara o padrão do setor pela maior parte do século 20.
Qual o segredo do Cirque para multiplicar sua receita por 22 nos últimos dez anos — e de forma rentável — num ambiente tão inóspito? O lema de uma de suas primeiras produções é revelador: “A reinvenção do circo”.
O Cirque não ganhou dinheiro competindo dentro dos limites do setor ou roubando público do Ringling e de outros — mas criando um espaço não disputado no mercado, o que tornou a concorrência irrelevante. Atraiu todo um novo público que não era o freqüentador tradicional do circo: adultos e clientes corporativos que haviam rumado para o teatro, a ópera ou o balé e estavam dispostos a pagar muito mais do que o preço normal de uma noite no circo para uma experiência de entretenimento sem precedentes.
Para entender a natureza da proeza do Cirque, é preciso saber que o universo dos negócios é formado de dois tipos distintos de espaço: um é o oceano vermelho, o outro o oceano azul. O oceano vermelho representa setores hoje existentes — ou seja, o mercado conhecido.
Nele, as fronteiras de um setor já foram definidas e aceitas e as regras do jogo já estão assimiladas. Nele, uma empresa tenta se sair melhor do que as rivais para conquistar uma fatia maior da demanda existente. Conforme o espaço fica mais e mais lotado, as perspectivas de lucro e crescimento diminuem. Produtos são comoditizados e a concorrência cada vez maior tinge a água de sangue.
Já o oceano azul representa todo setor que ainda não nasceu — o espaço de mercado desconhecido, ainda não maculado pela concorrência. Nele, a demanda é criada e não disputada. Nele, há ampla oportunidade de crescimento, que é rentável e rápido. Há dois modos de criar oceanos azuis. Aqui e ali, uma empresa pode dar origem a todo um novo setor, como fez a eBay com a indústria de leilões online.
Mas, na maioria dos casos, um oceano azul é criado a partir de um vermelho quando uma empresa altera as fronteiras de um setor existente. Como ficará evidente mais adiante, foi o que o Cirque fez. Ao romper a fronteira que por tradição separava o circo do teatro, a empresa criou um novo e rentável oceano azul a partir do oceano vermelho da indústria circense.
O Cirque é apenas uma de mais de 150 criações de oceano azul que examinamos em mais de 30 setores usando dados que remontam a mais de 100 anos. Analisamos empresas que criaram esses espaços e suas rivais de menor êxito, encalhadas em oceanos vermelhos. Do exame de tais dados detectamos um padrão reiterado de raciocínio estratégico por trás da abertura de novos mercados e setores, o que denominamos estratégia do oceano azul.
A lógica subjacente a essa estratégia rompe com os modelos tradicionais voltados à disputa em espaços de mercado existentes. Com efeito, é possível dizer que a incapacidade de gestores de entender a diferença entre as estratégias de oceano vermelho e azul está por trás das dificuldades que muitas empresas sentem ao tentar superar a concorrência.
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Isso tudo só pra chegar agora e dizer: desistir seria muito fácil.
Reiventar,criar e agir é que faz toda diferença, é o que faz ter sucesso...
O oceano azul está ai,basta conhecer ao redor que saberá onde está o seu oceano.
Não custa nada tentar.
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*****Por W. Chan Kim e Renée Mauborgne
O rápido crescimento do Cirque ocorreu num cenário improvável, já que a atividade circense vinha (e continua) em declínio há anos. Formas alternativas de entretenimento — eventos esportivos, TV e videogame — eram uma ameaça cada vez maior. Principal público do ramo, a criançada preferia o PlayStation a números de circo.
Crescia também a rejeição, alimentada por militantes de defesa dos direitos dos animais, ao uso de bichos, em geral uma parte essencial do espetáculo. Do lado da oferta, os astros dos quais o Ringling e outros circos dependiam para atrair o público em geral tinham poder para definir seus próprios termos. Diante disso, o setor foi atingido por platéias cada vez menores e por custos maiores. Para piorar, um novo nome estaria competindo com um líder formidável que ditara o padrão do setor pela maior parte do século 20.
Qual o segredo do Cirque para multiplicar sua receita por 22 nos últimos dez anos — e de forma rentável — num ambiente tão inóspito? O lema de uma de suas primeiras produções é revelador: “A reinvenção do circo”.
O Cirque não ganhou dinheiro competindo dentro dos limites do setor ou roubando público do Ringling e de outros — mas criando um espaço não disputado no mercado, o que tornou a concorrência irrelevante. Atraiu todo um novo público que não era o freqüentador tradicional do circo: adultos e clientes corporativos que haviam rumado para o teatro, a ópera ou o balé e estavam dispostos a pagar muito mais do que o preço normal de uma noite no circo para uma experiência de entretenimento sem precedentes.
Para entender a natureza da proeza do Cirque, é preciso saber que o universo dos negócios é formado de dois tipos distintos de espaço: um é o oceano vermelho, o outro o oceano azul. O oceano vermelho representa setores hoje existentes — ou seja, o mercado conhecido.
Nele, as fronteiras de um setor já foram definidas e aceitas e as regras do jogo já estão assimiladas. Nele, uma empresa tenta se sair melhor do que as rivais para conquistar uma fatia maior da demanda existente. Conforme o espaço fica mais e mais lotado, as perspectivas de lucro e crescimento diminuem. Produtos são comoditizados e a concorrência cada vez maior tinge a água de sangue.
Já o oceano azul representa todo setor que ainda não nasceu — o espaço de mercado desconhecido, ainda não maculado pela concorrência. Nele, a demanda é criada e não disputada. Nele, há ampla oportunidade de crescimento, que é rentável e rápido. Há dois modos de criar oceanos azuis. Aqui e ali, uma empresa pode dar origem a todo um novo setor, como fez a eBay com a indústria de leilões online.
Mas, na maioria dos casos, um oceano azul é criado a partir de um vermelho quando uma empresa altera as fronteiras de um setor existente. Como ficará evidente mais adiante, foi o que o Cirque fez. Ao romper a fronteira que por tradição separava o circo do teatro, a empresa criou um novo e rentável oceano azul a partir do oceano vermelho da indústria circense.
O Cirque é apenas uma de mais de 150 criações de oceano azul que examinamos em mais de 30 setores usando dados que remontam a mais de 100 anos. Analisamos empresas que criaram esses espaços e suas rivais de menor êxito, encalhadas em oceanos vermelhos. Do exame de tais dados detectamos um padrão reiterado de raciocínio estratégico por trás da abertura de novos mercados e setores, o que denominamos estratégia do oceano azul.
A lógica subjacente a essa estratégia rompe com os modelos tradicionais voltados à disputa em espaços de mercado existentes. Com efeito, é possível dizer que a incapacidade de gestores de entender a diferença entre as estratégias de oceano vermelho e azul está por trás das dificuldades que muitas empresas sentem ao tentar superar a concorrência.
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Isso tudo só pra chegar agora e dizer: desistir seria muito fácil.
Reiventar,criar e agir é que faz toda diferença, é o que faz ter sucesso...
O oceano azul está ai,basta conhecer ao redor que saberá onde está o seu oceano.
Não custa nada tentar.
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*****Por W. Chan Kim e Renée Mauborgne
A Estratégia do Oceano Azul
Em busca de um crescimento sustentável e lucrativo, de olho em fatias generosas do mercado e trabalhando para tornar seus produtos — ou serviços — diferenciados em meio à concorrência, muitas empresas entram numa roda-viva de competição bruta, pesada.O resultado dessa “batalha” é um “oceano vermelho”, nascido da luta sangrenta entre rivais por um potencial de lucros muitas vezes decrescente. Esse é o problema, segundo W. Chan Kim e Renée Mauborgne, autores de A Estratégia do Oceano Azul. Eles ensinam: “Não concorra com os rivais — torne-os irrelevantes”.Kim e Mauborgne também avisam: é bem pequena a probabilidade de uma estratégia convencional se transformar em crescimento lucrativo no futuro. Aliás, bons e maus exemplos disso na Europa, na Ásia e nos Estados Unidos estão no livro. Em síntese: ao invés da luta sangrenta no “oceano vermelho” da competição nos moldes conhecidos, deve-se criar estratégias inovadoras para desbravar “oceanos azuis” de espaços inexplorados de mercado.Muitas empresas acabaram se perpetuando não pela continuidade de suas operações, mas depois de passarem por mudanças e rupturas significativas — Du Pont, Swatch, General Electric, Accor são empresas do Oceano Azul que reinventaram seus setores, criando valor único para seus clientes e, conseqüentemente, valor sustentável para seus acionistas, empregados, fornecedores e para a sociedade”, comenta — no Prefácio à Edição Brasileira — André Ribeiro Coutinho, diretor e um dos consultores da Symnetics, que realizou a revisão técnica dessa tradução. Ele cita como exemplos de empresas nacionais que realizaram “inovações de valor” as Casas Bahia (“pela idéia genial de um varejo para atender consumidores das classes C e D”) e a Gol Linhas Aéreas (“que vem transformando o setor de aviação brasileira”).
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