17:07 01/08
Nossa pesquisa revela várias características comuns a distintas cartadas estratégicas que criam oceanos azuis. Descobrimos que o criador de oceanos azuis, diferentemente de empresas que seguem as normas tradicionais, nunca usa a concorrência como referência. Antes, torna as rivais irrelevantes ao gerar um salto de valor tanto para compradores quanto para a própria empresa (o quadro “Oceano vermelho versus oceano azul” compara as principais características dos dois modelos estratégicos).
Leia abaixo o texto
Talvez a mais importante característica da estratégia do oceano azul seja a rejeição do princípio básico da estratégia convencional: que há um jogo de concessões entre valor e custo. Segundo tal tese, uma empresa pode ou gerar maior valor para o consumidor a um custo maior ou gerar um valor razoável a um custo menor.
Ou seja, a estratégia é basicamente a opção por diferenciação ou baixo custo. Mas, quando se trata de criar um oceano azul, os fatos demonstram que empresas de sucesso buscam diferenciação e baixo custo simultaneamente.
Para vermos como isso ocorre, voltemos ao Cirque du Soleil. À época da estréia da companhia, a estratégia dos circos era se comparar aos rivais e maximizar sua parcela da demanda minguante com modificações em números circenses tradicionais. Isso significava, entre outras coisas, atrair mais palhaços e domadores de animais famosos — o que elevava a estrutura de custos do circo e não alterava muito a experiência do público. O resultado eram custos crescentes sem a alta da receita e uma queda em espiral da demanda.
Aí surge o Cirque. Em vez de seguir a lógica convencional de bater a concorrência oferecendo uma solução melhor para o problema em pauta — criar um circo com diversão e atrações ainda melhores — o Cirque redefiniu o problema ao agregar à diversão e às atrações do circo a sofisticação intelectual e a riqueza artística do teatro.
Ao montar espetáculos que satisfaziam as duas necessidades, o Cirque teve de reavaliar os elementos do circo tradicional. Descobriu que muitos dos elementos considerados essenciais para a diversão e a atração do circo eram desnecessários e, em muitos casos, onerosos. A maioria dos circos, por exemplo, apresenta números com animais.
É um fardo econômico pesado, já que o circo gasta não só com a alimentação do bicho, mas com treinamento, assistência médica, alojamento, seguro e transporte. O Cirque constatou, porém, que o apetite por números com animais vinha em rápida queda devido à crescente inquietação pública sobre o tratamento dispensado a animais confinados e à ética de sua exibição.
Na mesma veia, embora o circo tradicional vendesse seus artistas como celebridades, o Cirque percebeu que o público já não considerava o artista de circo como tal, ao menos não no sentido atribuído a celebridades do cinema. Aboliu também o esquema tradicional de três picadeiros — que não só confundia um público forçado a desviar a atenção de um picadeiro para outro como também elevava o número de artistas exigidos, com óbvios reflexos no custo.
E, embora a venda de produtos nas arquibancadas parecesse uma boa maneira de gerar receita, os altos preços impediam que os pais comprassem qualquer coisa e faziam com que se sentissem ludibriados.
O Cirque percebeu que o apelo duradouro do circo tradicional vinha de apenas três fatores: o palhaço, a lona e números acrobáticos clássicos. Por isso manteve os palhaços, embora com um humor de estilo menos picaresco e mais onírico, sofisticado.
Deu glamour à lona, que muitos circos haviam abandonado em favor de instalações alugadas. Percebendo que a lona, mais do que qualquer coisa, representava a mágica do circo, o Cirque projetou esse clássico símbolo com um requintado acabamento externo e um alto nível de conforto interno para o público — dando adeus à serragem e a arquibancadas duras. Acrobatas e artistas de destaque foram mantidos, mas com papéis reduzidos e números mais elegantes e artísticos.
Enquanto deixava de lado parte dos elementos tradicionais do circo, o Cirque injetava novos, tirados do mundo do teatro. Ao contrário do espetáculo circense tradicional, que traz uma série de números desconectados, cada criação do Cirque lembra uma produção teatral, no sentido de ter um tema e um enredo. Embora sejam temas intencionalmente vagos, agregam harmonia e um elemento intelectual aos números.
O Cirque também buscou idéias na Broadway. Ou seja, em vez de encenar o tradicional espetáculo, sempre igual, faz várias produções com diferentes temas e enredos. Assim como na Broadway, cada espetáculo do Cirque tem uma trilha sonora original que conduz a performance, a iluminação e a duração dos números, e não o contrário.
As produções têm dança abstrata e espiritual, idéia tirada do teatro e do balé. Ao introduzir tais fatores, o Cirque criou um produto de entretenimento altamente sofisticado. E, ao apresentar produções diversas, dá ao público razão para ir ao circo mais vezes, aumentando assim sua receita.
O Cirque oferece o melhor tanto do circo como do teatro. Ao dar fim a muitos dos elementos mais caros do espetáculo circense, a companhia conseguiu reduzir drasticamente sua estrutura de custos, obtendo tanto diferenciação como baixo custo (para uma descrição da lógica econômica subjacente à estratégia do oceano azul,veja o quadro “A busca simultânea de diferenciação e baixo custo”).
Ao derrubar os custos e simultaneamente elevar o valor para o público, uma empresa pode dar um salto de valor para ela e para a clientela. Uma vez que o valor para o comprador deriva da utilidade e do preço que a empresa oferece, e a empresa gera valor para si por meio da estrutura de custos e do preço, a estratégia do oceano azul só dá certo quando todo o sistema de utilidade, preço e custo das atividades está corretamente alinhado. É essa abordagem sistêmica e integrada que torna a criação de oceanos azuis uma estratégia sustentável. Tal estratégia integra o leque de atividades operacionais e funcionais de uma empresa.
Rejeitar a escolha entre baixo custo e diferenciação implica uma mudança fundamental na mentalidade estratégica — mudança mais fundamental do que se imagina. O pressuposto básico do oceano vermelho de que as condições estruturais de um setor são imutáveis e que cabe às empresas competir nesse contexto se baseia numa perspectiva intelectual que os acadêmicos chamam de estruturalista, ou determinismo ambiental.
Segundo essa perspectiva, empresas e administradores estão em grande medida à mercê de forças econômicas maiores. A estratégia do oceano azul, por sua vez, é fundada numa visão de mundo na qual fronteiras de mercado e setores podem ser reconstruídos pelas ações e crenças de quem atua no setor. Chamamos a isso de abordagem reconstrucionista.
Os fundadores do Cirque du Soleil claramente não se sentiram impelidos a agir dentro dos limites do setor. O Cirque é de fato um circo, com tudo o que aboliu, reduziu, aumentou e criou? Ou é teatro? Se é teatro, qual o gênero — espetáculo da Broadway, ópera ou balé?
A mágica do Cirque foi criada por meio da reconstrução de elementos tirados de todas essas alternativas. No final, o Cirque não é nada disso e um pouco de cada. De dentro dos oceanos vermelhos do teatro e do circo, o Cirque criou um oceano azul de mercado virgem que, por ora, não tem nome.
Parte 5
W. Chan Kim é titular da cátedra Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair Professor of Strategy and International Management no Insead, em Fontainebleau, França. Renée Mauborgne é Distinguished Fellow do Insead e professora de estratégia e administração na instituição. Este artigo foi adaptado de um livro da dupla, Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, a ser lançado em 2005 pela Harvard Business School Press.
terça-feira, 29 de abril de 2008
A estratégia do oceano azul
GESTÃO ESTRATÉGICA DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E RELAÇÕES PÚBLICAS
A estratégia do oceano azul
Transcrevo aqui a íntegra do artigo "Tudo azul", de autoria de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, especialistas do Insead de Fontainebleau e autores do livro A Estratégia do Oceano Azul - como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. O texto, publicado no Portal HSM On-line, ensina como as empresas podem concentrar-se em criar “oceanos azuis”, investindo na formação de mercados novos e unindo em uma mesma estratégia diferenciação e baixo custo. Vale a pena conferir:"Em um período de três anos, a Apple Computer se revelou uma das empresas mais poderosas no campo da música digital. Por trás desse ressurgimento está o crescente sucesso do player de música digital iPod e da jukebox digital iTunes. Desde o lançamento do primeiro, em outubro de 2001, a Apple vendeu mais de 6 milhões de unidades e abocanhou mais de 60% do mercado de players de música digital. Para completar, o iTunes é a jukebox digital número um do mundo e ocupa 70% do mercado de downloads musicais legais.O mais interessante está no fato de que nenhum desses novos negócios foi lançado em setores de crescimento elevado. Antes da entrada do iPod em cena, existiam diversos players simples e baratos, além de potentes jukebox digitais de MP3, capazes de armazenar e tocar até 5 mil músicas. Quando o assunto era música digital, parecia que as pessoas não estavam dispostas a colocar a mão no bolso para fazer downloads de músicas.Empresas como a Napster haviam inspirado os adeptos das músicas capturadas na internet a baixar canções de maneira ilegal, sem pagar nada. Por volta de 2003, a média de arquivos ilegais baixados era de mais de 2 bilhões por mês. Apesar dos esforços e medidas legais para conter essa tendência, a atividade era ilegal e pouco rentável, além de limitada ao universo dos adeptos à tecnologia. O sucesso da Apple nas duas iniciativas não se baseou no mero “roubo” dos usuários dos players já existentes. Em vez disso, a empresa ampliou a demanda de modo significativo, transformando em clientes uma massa de pessoas não tão ligadas em tecnologia. Ao mesmo tempo, criou uma poderosa propaganda boca a boca para divulgar o recente e irresistível produto.Os dois oceanosA fim de compreender melhor a façanha da Apple, vamos imaginar um mercado formado por dois tipos de oceano: um azul e outro vermelho.Os oceanos vermelhos reúnem as empresas que já existem e, nele, todas tentam superar os concorrentes a fim de conquistar uma parcela maior da demanda já existente. Com uma competição tão acirrada, as águas não raro se tornam sangrentas e reduzem-se as expectativas de lucros e crescimento. A principal investida estratégica consiste em fazer um constante benchmark da concorrência e tentar superá-la. Em resumo: a agenda estratégica é estabelecida pelos concorrentes.Já os oceanos azuis são constituídos pelos mercados intocados e por oportunidades de um crescimento altamente rentável. Suas águas são amplas, profundas e inexploradas.Nelas, é preciso criar demanda, em vez de disputá-la com a concorrência. As empresas que criam oceanos azuis, como a Apple, podem deixar os concorrentes para trás ao proporcionar um salto de valor para o cliente e para si mesmas.Em qual dos dois oceanos sua empresa ancorou o pensamento estratégico? Na pesquisa que realizamos na última década – que está no livro A Estratégia do Oceano Azul (ed. Campus)–, avaliamos as conseqüências do crescimento rentável quando se criam oceanos azuis. O levantamento de negócios lançados por 108 empresas mostrou que 86% atuavam de modo linear, ou seja, limitavam-se a acrescentar melhorias dentro das águas vermelhas dos mercados existentes e, apesar de representarem 62% da receita total dos novos lançamentos, esses negócios respondiam por apenas 39% do total de lucros. Por outro lado, os 14% dos lançamentos restantes tinham o objetivo de criar oceanos azuis: eram responsáveis por 38% da receita decorrente dos novos negócios e por 61% dos lucros. Embora alguns executivos da área de tecnologia não gostem da notícia, esse não é o principal fator para a criação de oceanos azuis. Na realidade, os oceanos azuis não são sinônimo de inovação tecnológica ou de tecnologia de ultíssima geração; derivam da inovação de valor –ou seja, da associação da inovação a fatores valorizados pela maioria dos consumidores– e não da inovação tecnológica em si.De acordo com nossa avaliação de mais de 30 setores de atividade, a inovação tecnológica não se revelou um fator definitivo para a criação de oceanos azuis. Isso se aplica muitas vezes até a empresas baseadas em tecnologia, como a Apple e a Compaq. Mas nem sempre. Em 1992, a Compaq criou um multibilionário oceano azul de servidores de microcomputadores ao lançar o ProSignia, notebook que oferecia aos compradores o dobro da capacidade de armazenamento e de impressão por um terço do preço. A tecnologia atendia, de fato, ao desejo de grande número de consumidores. Mas é nesse ponto que os profissionais da tecnologia geralmente perdem o bonde: eles acreditam estar diante de algo grandioso, mas nem sempre isso encontra aprovação no mercado.Houve aprovação do mercado no caso do ProSignia da Compaq, mas, quando se trata de tecnologia de última geração, embora sempre impressione os aficionados, a pergunta principal deve ser: será que essa novidade seduzirá os compradores em massa, alvo dos esforços da empresa?Somente quando uma tecnologia se torna algo intuitivo, acessível e de fácil aplicação pelos usuários, de modo que nem percebam que estão lidando com uma tecnologia nova, é que seu criador está no caminho que leva à inovação de valor e ao desenvolvimento de oceanos azuis.Suas idéias sabem “nadar”? Faça o teste Para saber se suas idéias são capazes de flutuar em um oceano azul, pergunte-se: como a tecnologia pode tornar a vida dos consumidores bem mais produtiva, simples, conveniente, segura, divertida e em dia com a moda? Se você não conseguir responder a essa questão com frases simples e decisivas, não está no caminho certo para a criação de oceanos azuis.A seguir, alguns indicadores de que pode haver confusão entre inovação tecnológica e estratégia do oceano azul: - É preciso aprender a usar o produto ou serviço que você pretende oferecer? - A instalação requer manuais extensos?- É preciso esclarecer para o consumidor quais problemas podem ser solucionados com a nova oferta?Se a resposta a alguma das perguntas for positiva, reavalie seu projeto.Outro ponto de partida: quais são os produtos e serviços alternativos à nova oferta? Qual produto ou serviço alternativo reúne a maior massa de consumidores e a qual preço?Lembre-se de responder a essas perguntas da perspectiva do consumidor. No caso do Quicken, a principal alternativa aos programas de gestão de finanças pessoais era o lápis –por isso, a Intuit estabeleceu o preço do Quicken tendo em vista o lápis e não os 42 softwares existentes, transformando, assim, não-usuários em clientes. Usamos a expressão “no caminho” porque, para que a tecnologia sirva de base para a criação de oceanos azuis, os executivos de tecnologia precisam testar as idéias e iniciativas usando um conjunto de critérios fundamentalmente diversificado.Definição dos critériosQuando os executivos das áreas de tecnologia compreendem essa necessidade, podem começar a acrescentar a função e o valor estratégico como fatores decisivos para a criação de mercados inexplorados. Estão aptos para escapar da armadilha de se guiar pelos concorrentes (benchmarking), prática comum e não raro improdutiva, porque pode resultar em caras soluções de tecnologia da informação que vão além do que os compradores realmente valorizam.Três critérios principais definem os oceanos azuis comercialmente atraentes. Os executivos têm de compreendê-los para de fato acrescentar valor real aos “diálogos estratégicos” de que participam em suas empresas, assim como aos produtos, serviços e modelos de negócio que desenvolvem. Esses critérios –a seguir– determinam se as idéias de novos negócios de uma empresa –e a tecnologia que sustenta esses projetos– são capazes de criar um crescimento forte e rentável ou se consistem em maravilhas tecnológicas destinadas a morrer na praia, como o Iridium, o telefone por satélite da Motorola.- Utilidade para o consumidor. Para atender a esse primeiro critério, os executivos devem avaliar se a novidade proporciona uma utilidade excepcional e se há algum motivo decisivo para despertar o interesse da massa de consumidores.Caso a resposta seja negativa, em princípio não existe potencial para a criação de um oceano azul. No entanto, pode ser que a idéia do novo negócio ou da nova tecnologia tenha capacidade de colocar os consumidores na moda ou tornar sua vida muito mais divertida, fácil, produtiva, conveniente, menos arriscada, e a novidade resultará em águas azuis.Embora pareça uma questão evidente, muitas empresas tropeçam aqui. O exemplo clássico é o Iridium, da Motorola, que não oferecia nenhuma utilidade consistente porque não podia ser usado dentro de veículos ou em lugares fechados. É o oposto do caso do iPod, que apresenta interface amigável, é diferenciado, fácil de transportar e capaz de armazenar grande número de músicas. Com um iPod, as pessoas se sentem espertas, produtivas e em dia com as novidades.No mundo das finanças pessoais, a Intuit compreendeu muito bem a diferença entre tecnologia e utilidade ao consumidor. Em 1984, a empresa criou um oceano azul de programas de gestão de finanças da linha Quicken. Na época, existiam 42 softwares de gestão de finanças pessoais, e o reduzido mercado era disputadíssimo. A maioria das pessoas preferia usar o tradicional método de lápis e caderno para controlar seu dinheiro.Ao conversar justamente com o grupo do caderninho, a Intuit descobriu o motivo: os softwares de gestão de finanças disponíveis no mercado ofereciam tantas opções sofisticadas que confundiam o usuário, intimidando-o. Além disso, era preciso investir muito tempo apenas para decifrar os manuais de instrução e instalar o software.Qual foi a reação da Intuit? Apressou-se em simplificar drasticamente o programa, eliminar a terminologia contábil e a maioria dos recursos sofisticados, concentrando-se em poucas funções básicas mais usadas e desenvolvendo uma interface que se assemelhava ao conhecido talão de cheques. Resultado: décadas depois da criação do Quicken, nenhuma outra empresa –nem mesmo a Microsoft– conseguiu reduzir o espaço da Intuit no oceano azul criado por ela.- Preço estratégico. Caso sua idéia de negócio passe na peneira da utilidade excepcional, a segunda questão é saber se o projeto consegue ter um preço estratégico capaz de conquistar grande quantidade de consumidores-alvo. A pergunta a ser feita é: será que esses consumidores estão dispostos a pagar pelo que você pretende oferecer?É nesse ponto que a criação de oceanos azuis se afasta de maneira significativa de práticas convencionais dos inovadores tecnológicos. Em geral, estes estabelecem preço elevado, limitam o acesso inicial aos “usuários pioneiros” e tentam embutir no preço um prêmio pela inovação –somente depois se preocupando em reduzir os custos para ampliar a participação no mercado e desestimular os imitadores.Por outro lado, as empresas que criam oceanos azuis querem conquistar os consumidores-alvo desde o início, a fim de desencorajar as imitações, associar rapidamente a marca à fama de oferecer um valor drasticamente superior e ganhar aprendizado e economia de escala. Concentram-se na criação de uma demanda agregada por meio do ingresso no universo dos compradores a um preço acessível. Sem um preço estratégico, os consumidores podem desejar o produto ou serviço oferecido por sua empresa, mas não terão condições de comprá-lo. Vejamos o que aconteceu com o telefone Iridium, da Motorola: oferecido por US$ 3 mil, não dava às pessoas motivo algum para abandonar seus aparelhos celulares de US$ 150. É bem diferente do caso do iTunes, que permite que os usuários baixem músicas facilmente –e pagando apenas US$ 0,99 por arquivo.Além de proporcionar às pessoas o recurso sem precedentes de localizar e baixar músicas sem dificuldade, o iTunes foi de tal modo estrategicamente precificado que até os jovens acham lógico pagar para ter acesso legal às músicas, em vez de não desembolsar nada e incorrer em um comportamento contrário à lei.- Modelo de negócio. O terceiro critério é a criação de um modelo de negócio que agregue utilidade excepcional e preço estratégico, ao mesmo tempo que garanta uma margem de lucro confortável.A nova oferta tem boa viabilidade de lucros? Os oceanos azuis só são criados quando há um salto no valor para o comprador na forma de utilidade e preço e um salto no valor para a empresa no que se refere aos ganhos.O primeiro passo do desenvolvimento de um modelo de negócio adequado consiste em determinar a meta de custos. De acordo com nossa experiência, as empresas enfrentam dificuldades para manter baixos os custos das tecnologias, produtos, serviços novos e, para compensar, muitas vezes definem preços mais elevados do que seria estratégico.Para criar oceanos azuis, entretanto, não se pode permitir que os custos determinem os preços. Ao basear a meta de custos no preço estratégico definido pelo mercado e impedir os excessos, as empresas são forçadas a avaliar quase todas as questões relativas a materiais, design, processo de produção e distribuição –não raro chegando a resultados surpreendentes.Um plano de 90 dias Em um período de três meses, é possível dar diversos passos para sintonizar o pensamento estratégico de seus colaboradores com a filosofia do oceano azul. Não bastam idéias; é preciso contar com uma avaliação atenta dos conceitos de valor para o comprador e para sua empresa. Veja como começar:Primeiro mês: Estabeleça a diferença entre inovação tecnológica e criação de oceano azul. Estimule a equipe das áreas tecnológicas a pensar menos em tecnologia de ponta e mais em “utilidade de ponta” –sempre do ponto de vista do consumidor.Questione todas as idéias sobre os modos de oferecer uma utilidade radicalmente superior.Promova diálogos regulares entre os responsáveis pelos negócios e pelo marketing com consumidores a fim de compreender bem os produtos e serviços de sua empresa.Segundo mês: Compreenda o que significa preço estratégico. Para cada nova idéia baseada em tecnologia, reúna a equipe de tecnologia e estimule-a a avaliar todas as alternativas do ponto de vista do cliente –e não da concorrência.Faça com que sua equipe de tecnologia identifique as alternativas que captam a maior massa de consumidores e a qual preço. Tome cuidado para não exceder os aspectos que os clientes de fato valorizam.Lembre-os de que o objetivo é estabelecer preço estratégico capaz de seduzir todos esses consumidores.Terceiro mês: Determine metas de custos agressivas para seus colaboradores.Crie metas de redução de preço e não de elevação de custos para a implantação de idéias de novos negócios.Deixe claro para os funcionários que os excessos de custo não serão permitidos.Estimule os colaboradores a concentrar seus esforços na meta de custos.Permita que sua equipe desempenhe as tarefas definidas. Sua empresa é capaz de desenvolver técnicas de montagem novas e mais baratas de modo que, por exemplo, a solda por ultra-som substitua os parafusos ou os estoques sejam atualizados em horas e não em semanas ou meses? É possível reduzir o número de partes a serem usadas ou substituir componentes caros por outros mais em conta?E mais: sua empresa pode adquirir a tecnologia necessária, em vez de criar e produzir tudo internamente? Sua equipe pode eliminar, reduzir e terceirizar atividades de sua cadeia de valor que apresentam altos custos e agregam pouco valor? Há modos de reduzir custos por meio da automação de atividades? Fazendo perguntas como essas, as companhias muitas vezes encontram maneiras inovadoras de alcançar a meta de custos.Os executivos da área de tecnologia podem desempenhar dois papéis importantes. Primeiro, ao criar produtos ou serviços com componentes de alta tecnologia, conseguem estabelecer metas de custos agressivas para a equipe. Segundo, cabe a eles orientar os demais executivos nas discussões estratégicas sobre como a tecnologia pode reduzir drasticamente as estruturas de custos na hora de colocar em prática as idéias próprias de um oceano azul.Mesmo quando se consegue criar um oceano azul, a missão não está completa. Por exemplo: embora o iPod da Apple tenha criado um oceano azul, no futuro a empresa terá de ampliar e manter essa vantagem, reavaliando a precificação estratégica e o custeio-alvo, por conta da crescente pressão dos imitadores para conquistar um lugar ao sol.
Fonte: W. Chan Kim e Renée Mauborgne, in www.hsm.com.br
A estratégia do oceano azul
Transcrevo aqui a íntegra do artigo "Tudo azul", de autoria de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, especialistas do Insead de Fontainebleau e autores do livro A Estratégia do Oceano Azul - como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. O texto, publicado no Portal HSM On-line, ensina como as empresas podem concentrar-se em criar “oceanos azuis”, investindo na formação de mercados novos e unindo em uma mesma estratégia diferenciação e baixo custo. Vale a pena conferir:"Em um período de três anos, a Apple Computer se revelou uma das empresas mais poderosas no campo da música digital. Por trás desse ressurgimento está o crescente sucesso do player de música digital iPod e da jukebox digital iTunes. Desde o lançamento do primeiro, em outubro de 2001, a Apple vendeu mais de 6 milhões de unidades e abocanhou mais de 60% do mercado de players de música digital. Para completar, o iTunes é a jukebox digital número um do mundo e ocupa 70% do mercado de downloads musicais legais.O mais interessante está no fato de que nenhum desses novos negócios foi lançado em setores de crescimento elevado. Antes da entrada do iPod em cena, existiam diversos players simples e baratos, além de potentes jukebox digitais de MP3, capazes de armazenar e tocar até 5 mil músicas. Quando o assunto era música digital, parecia que as pessoas não estavam dispostas a colocar a mão no bolso para fazer downloads de músicas.Empresas como a Napster haviam inspirado os adeptos das músicas capturadas na internet a baixar canções de maneira ilegal, sem pagar nada. Por volta de 2003, a média de arquivos ilegais baixados era de mais de 2 bilhões por mês. Apesar dos esforços e medidas legais para conter essa tendência, a atividade era ilegal e pouco rentável, além de limitada ao universo dos adeptos à tecnologia. O sucesso da Apple nas duas iniciativas não se baseou no mero “roubo” dos usuários dos players já existentes. Em vez disso, a empresa ampliou a demanda de modo significativo, transformando em clientes uma massa de pessoas não tão ligadas em tecnologia. Ao mesmo tempo, criou uma poderosa propaganda boca a boca para divulgar o recente e irresistível produto.Os dois oceanosA fim de compreender melhor a façanha da Apple, vamos imaginar um mercado formado por dois tipos de oceano: um azul e outro vermelho.Os oceanos vermelhos reúnem as empresas que já existem e, nele, todas tentam superar os concorrentes a fim de conquistar uma parcela maior da demanda já existente. Com uma competição tão acirrada, as águas não raro se tornam sangrentas e reduzem-se as expectativas de lucros e crescimento. A principal investida estratégica consiste em fazer um constante benchmark da concorrência e tentar superá-la. Em resumo: a agenda estratégica é estabelecida pelos concorrentes.Já os oceanos azuis são constituídos pelos mercados intocados e por oportunidades de um crescimento altamente rentável. Suas águas são amplas, profundas e inexploradas.Nelas, é preciso criar demanda, em vez de disputá-la com a concorrência. As empresas que criam oceanos azuis, como a Apple, podem deixar os concorrentes para trás ao proporcionar um salto de valor para o cliente e para si mesmas.Em qual dos dois oceanos sua empresa ancorou o pensamento estratégico? Na pesquisa que realizamos na última década – que está no livro A Estratégia do Oceano Azul (ed. Campus)–, avaliamos as conseqüências do crescimento rentável quando se criam oceanos azuis. O levantamento de negócios lançados por 108 empresas mostrou que 86% atuavam de modo linear, ou seja, limitavam-se a acrescentar melhorias dentro das águas vermelhas dos mercados existentes e, apesar de representarem 62% da receita total dos novos lançamentos, esses negócios respondiam por apenas 39% do total de lucros. Por outro lado, os 14% dos lançamentos restantes tinham o objetivo de criar oceanos azuis: eram responsáveis por 38% da receita decorrente dos novos negócios e por 61% dos lucros. Embora alguns executivos da área de tecnologia não gostem da notícia, esse não é o principal fator para a criação de oceanos azuis. Na realidade, os oceanos azuis não são sinônimo de inovação tecnológica ou de tecnologia de ultíssima geração; derivam da inovação de valor –ou seja, da associação da inovação a fatores valorizados pela maioria dos consumidores– e não da inovação tecnológica em si.De acordo com nossa avaliação de mais de 30 setores de atividade, a inovação tecnológica não se revelou um fator definitivo para a criação de oceanos azuis. Isso se aplica muitas vezes até a empresas baseadas em tecnologia, como a Apple e a Compaq. Mas nem sempre. Em 1992, a Compaq criou um multibilionário oceano azul de servidores de microcomputadores ao lançar o ProSignia, notebook que oferecia aos compradores o dobro da capacidade de armazenamento e de impressão por um terço do preço. A tecnologia atendia, de fato, ao desejo de grande número de consumidores. Mas é nesse ponto que os profissionais da tecnologia geralmente perdem o bonde: eles acreditam estar diante de algo grandioso, mas nem sempre isso encontra aprovação no mercado.Houve aprovação do mercado no caso do ProSignia da Compaq, mas, quando se trata de tecnologia de última geração, embora sempre impressione os aficionados, a pergunta principal deve ser: será que essa novidade seduzirá os compradores em massa, alvo dos esforços da empresa?Somente quando uma tecnologia se torna algo intuitivo, acessível e de fácil aplicação pelos usuários, de modo que nem percebam que estão lidando com uma tecnologia nova, é que seu criador está no caminho que leva à inovação de valor e ao desenvolvimento de oceanos azuis.Suas idéias sabem “nadar”? Faça o teste Para saber se suas idéias são capazes de flutuar em um oceano azul, pergunte-se: como a tecnologia pode tornar a vida dos consumidores bem mais produtiva, simples, conveniente, segura, divertida e em dia com a moda? Se você não conseguir responder a essa questão com frases simples e decisivas, não está no caminho certo para a criação de oceanos azuis.A seguir, alguns indicadores de que pode haver confusão entre inovação tecnológica e estratégia do oceano azul: - É preciso aprender a usar o produto ou serviço que você pretende oferecer? - A instalação requer manuais extensos?- É preciso esclarecer para o consumidor quais problemas podem ser solucionados com a nova oferta?Se a resposta a alguma das perguntas for positiva, reavalie seu projeto.Outro ponto de partida: quais são os produtos e serviços alternativos à nova oferta? Qual produto ou serviço alternativo reúne a maior massa de consumidores e a qual preço?Lembre-se de responder a essas perguntas da perspectiva do consumidor. No caso do Quicken, a principal alternativa aos programas de gestão de finanças pessoais era o lápis –por isso, a Intuit estabeleceu o preço do Quicken tendo em vista o lápis e não os 42 softwares existentes, transformando, assim, não-usuários em clientes. Usamos a expressão “no caminho” porque, para que a tecnologia sirva de base para a criação de oceanos azuis, os executivos de tecnologia precisam testar as idéias e iniciativas usando um conjunto de critérios fundamentalmente diversificado.Definição dos critériosQuando os executivos das áreas de tecnologia compreendem essa necessidade, podem começar a acrescentar a função e o valor estratégico como fatores decisivos para a criação de mercados inexplorados. Estão aptos para escapar da armadilha de se guiar pelos concorrentes (benchmarking), prática comum e não raro improdutiva, porque pode resultar em caras soluções de tecnologia da informação que vão além do que os compradores realmente valorizam.Três critérios principais definem os oceanos azuis comercialmente atraentes. Os executivos têm de compreendê-los para de fato acrescentar valor real aos “diálogos estratégicos” de que participam em suas empresas, assim como aos produtos, serviços e modelos de negócio que desenvolvem. Esses critérios –a seguir– determinam se as idéias de novos negócios de uma empresa –e a tecnologia que sustenta esses projetos– são capazes de criar um crescimento forte e rentável ou se consistem em maravilhas tecnológicas destinadas a morrer na praia, como o Iridium, o telefone por satélite da Motorola.- Utilidade para o consumidor. Para atender a esse primeiro critério, os executivos devem avaliar se a novidade proporciona uma utilidade excepcional e se há algum motivo decisivo para despertar o interesse da massa de consumidores.Caso a resposta seja negativa, em princípio não existe potencial para a criação de um oceano azul. No entanto, pode ser que a idéia do novo negócio ou da nova tecnologia tenha capacidade de colocar os consumidores na moda ou tornar sua vida muito mais divertida, fácil, produtiva, conveniente, menos arriscada, e a novidade resultará em águas azuis.Embora pareça uma questão evidente, muitas empresas tropeçam aqui. O exemplo clássico é o Iridium, da Motorola, que não oferecia nenhuma utilidade consistente porque não podia ser usado dentro de veículos ou em lugares fechados. É o oposto do caso do iPod, que apresenta interface amigável, é diferenciado, fácil de transportar e capaz de armazenar grande número de músicas. Com um iPod, as pessoas se sentem espertas, produtivas e em dia com as novidades.No mundo das finanças pessoais, a Intuit compreendeu muito bem a diferença entre tecnologia e utilidade ao consumidor. Em 1984, a empresa criou um oceano azul de programas de gestão de finanças da linha Quicken. Na época, existiam 42 softwares de gestão de finanças pessoais, e o reduzido mercado era disputadíssimo. A maioria das pessoas preferia usar o tradicional método de lápis e caderno para controlar seu dinheiro.Ao conversar justamente com o grupo do caderninho, a Intuit descobriu o motivo: os softwares de gestão de finanças disponíveis no mercado ofereciam tantas opções sofisticadas que confundiam o usuário, intimidando-o. Além disso, era preciso investir muito tempo apenas para decifrar os manuais de instrução e instalar o software.Qual foi a reação da Intuit? Apressou-se em simplificar drasticamente o programa, eliminar a terminologia contábil e a maioria dos recursos sofisticados, concentrando-se em poucas funções básicas mais usadas e desenvolvendo uma interface que se assemelhava ao conhecido talão de cheques. Resultado: décadas depois da criação do Quicken, nenhuma outra empresa –nem mesmo a Microsoft– conseguiu reduzir o espaço da Intuit no oceano azul criado por ela.- Preço estratégico. Caso sua idéia de negócio passe na peneira da utilidade excepcional, a segunda questão é saber se o projeto consegue ter um preço estratégico capaz de conquistar grande quantidade de consumidores-alvo. A pergunta a ser feita é: será que esses consumidores estão dispostos a pagar pelo que você pretende oferecer?É nesse ponto que a criação de oceanos azuis se afasta de maneira significativa de práticas convencionais dos inovadores tecnológicos. Em geral, estes estabelecem preço elevado, limitam o acesso inicial aos “usuários pioneiros” e tentam embutir no preço um prêmio pela inovação –somente depois se preocupando em reduzir os custos para ampliar a participação no mercado e desestimular os imitadores.Por outro lado, as empresas que criam oceanos azuis querem conquistar os consumidores-alvo desde o início, a fim de desencorajar as imitações, associar rapidamente a marca à fama de oferecer um valor drasticamente superior e ganhar aprendizado e economia de escala. Concentram-se na criação de uma demanda agregada por meio do ingresso no universo dos compradores a um preço acessível. Sem um preço estratégico, os consumidores podem desejar o produto ou serviço oferecido por sua empresa, mas não terão condições de comprá-lo. Vejamos o que aconteceu com o telefone Iridium, da Motorola: oferecido por US$ 3 mil, não dava às pessoas motivo algum para abandonar seus aparelhos celulares de US$ 150. É bem diferente do caso do iTunes, que permite que os usuários baixem músicas facilmente –e pagando apenas US$ 0,99 por arquivo.Além de proporcionar às pessoas o recurso sem precedentes de localizar e baixar músicas sem dificuldade, o iTunes foi de tal modo estrategicamente precificado que até os jovens acham lógico pagar para ter acesso legal às músicas, em vez de não desembolsar nada e incorrer em um comportamento contrário à lei.- Modelo de negócio. O terceiro critério é a criação de um modelo de negócio que agregue utilidade excepcional e preço estratégico, ao mesmo tempo que garanta uma margem de lucro confortável.A nova oferta tem boa viabilidade de lucros? Os oceanos azuis só são criados quando há um salto no valor para o comprador na forma de utilidade e preço e um salto no valor para a empresa no que se refere aos ganhos.O primeiro passo do desenvolvimento de um modelo de negócio adequado consiste em determinar a meta de custos. De acordo com nossa experiência, as empresas enfrentam dificuldades para manter baixos os custos das tecnologias, produtos, serviços novos e, para compensar, muitas vezes definem preços mais elevados do que seria estratégico.Para criar oceanos azuis, entretanto, não se pode permitir que os custos determinem os preços. Ao basear a meta de custos no preço estratégico definido pelo mercado e impedir os excessos, as empresas são forçadas a avaliar quase todas as questões relativas a materiais, design, processo de produção e distribuição –não raro chegando a resultados surpreendentes.Um plano de 90 dias Em um período de três meses, é possível dar diversos passos para sintonizar o pensamento estratégico de seus colaboradores com a filosofia do oceano azul. Não bastam idéias; é preciso contar com uma avaliação atenta dos conceitos de valor para o comprador e para sua empresa. Veja como começar:Primeiro mês: Estabeleça a diferença entre inovação tecnológica e criação de oceano azul. Estimule a equipe das áreas tecnológicas a pensar menos em tecnologia de ponta e mais em “utilidade de ponta” –sempre do ponto de vista do consumidor.Questione todas as idéias sobre os modos de oferecer uma utilidade radicalmente superior.Promova diálogos regulares entre os responsáveis pelos negócios e pelo marketing com consumidores a fim de compreender bem os produtos e serviços de sua empresa.Segundo mês: Compreenda o que significa preço estratégico. Para cada nova idéia baseada em tecnologia, reúna a equipe de tecnologia e estimule-a a avaliar todas as alternativas do ponto de vista do cliente –e não da concorrência.Faça com que sua equipe de tecnologia identifique as alternativas que captam a maior massa de consumidores e a qual preço. Tome cuidado para não exceder os aspectos que os clientes de fato valorizam.Lembre-os de que o objetivo é estabelecer preço estratégico capaz de seduzir todos esses consumidores.Terceiro mês: Determine metas de custos agressivas para seus colaboradores.Crie metas de redução de preço e não de elevação de custos para a implantação de idéias de novos negócios.Deixe claro para os funcionários que os excessos de custo não serão permitidos.Estimule os colaboradores a concentrar seus esforços na meta de custos.Permita que sua equipe desempenhe as tarefas definidas. Sua empresa é capaz de desenvolver técnicas de montagem novas e mais baratas de modo que, por exemplo, a solda por ultra-som substitua os parafusos ou os estoques sejam atualizados em horas e não em semanas ou meses? É possível reduzir o número de partes a serem usadas ou substituir componentes caros por outros mais em conta?E mais: sua empresa pode adquirir a tecnologia necessária, em vez de criar e produzir tudo internamente? Sua equipe pode eliminar, reduzir e terceirizar atividades de sua cadeia de valor que apresentam altos custos e agregam pouco valor? Há modos de reduzir custos por meio da automação de atividades? Fazendo perguntas como essas, as companhias muitas vezes encontram maneiras inovadoras de alcançar a meta de custos.Os executivos da área de tecnologia podem desempenhar dois papéis importantes. Primeiro, ao criar produtos ou serviços com componentes de alta tecnologia, conseguem estabelecer metas de custos agressivas para a equipe. Segundo, cabe a eles orientar os demais executivos nas discussões estratégicas sobre como a tecnologia pode reduzir drasticamente as estruturas de custos na hora de colocar em prática as idéias próprias de um oceano azul.Mesmo quando se consegue criar um oceano azul, a missão não está completa. Por exemplo: embora o iPod da Apple tenha criado um oceano azul, no futuro a empresa terá de ampliar e manter essa vantagem, reavaliando a precificação estratégica e o custeio-alvo, por conta da crescente pressão dos imitadores para conquistar um lugar ao sol.
Fonte: W. Chan Kim e Renée Mauborgne, in www.hsm.com.br
quarta-feira, 26 de março de 2008
A Estratégia do Oceano Azul – O Caso Do Google
A Estratégia do Oceano Azul – O Caso Do Google
Quando os americanos Larry Page e Sergey Brin, fundadores do Google, resolveram, no início desta década, fazer um Download da internet, e baixar práticamente todas as informações disponíveis na web, estavam a um passo de criar uma empresa revolucionária e inovadora, que se tornaria a maior referência do setor nos anos seguintes. Mas o passo decisivo foi a contratação do iraniano Omid Kordestani, que tinha a missão de transformar a idéia inovadora em um negócio lucrativo. Kordestani criou os “links patrocinados” e, com isto, partindo práticamente de um investimento zero, criou as condições necessárias para tornar o Google uma empresa bilionária em apenas sete anos de existência.
Saindo da condição de uma empresa de “fundo de quintal”, a partir de um pequeno grupo que se amontoava em uma sala perto da Universidade de Stanford, nos EUA, o Google partiu de um faturamento mensal zero para faturar 16.6 bilhões de dólares em 2007. Seu valor de mercado, hoje, está estimado em 139 bilhões de dólares e ultrapassa o de empresas como Coca-cola e Boeing.
O Google é um caso clássico de utilização da estratégia do oceano azul para competir no mercado. É possível identificar pelo menos duas idéias básicas desta estratégia que foram utilizadas com sucesso pelo Google. A primeira é: “Torne a concorrência irrelevante, em vez de competir em mercados altamente concorridos”. A segunda idéia foi: “Crie uma inovação de valor”. A seguir vamos detalhar melhor estes dois aspectos que foram utilizados com sucesso em sua trajetória meteórica no mundo dos negócios.
Torne a Concorrência Irrelevante
Quando o Google estabeleceu-se no mercado de buscas na internet e criou os “links patrocinados” como uma mídia inovadora, este mercado não existia, portanto ele começou a “nadar num oceano azul”, sem concorrentes, deixando para outras empresas da internet a disputa no oceano vermelho da competição já existente na Web. Desta forma o Google usou com maestria a máxima da estratégia do oceano azul: “Torne a concorrência irrelevante”.
Diante do espetacular sucesso do Google, gigantes da internet como Microsoft e Yahoo! tentam de todas as formas conquistar uma fatia deste lucrativo mercado. Atualmente a divisão do mercado de sites de busca encontra-se dividido da seguinte forma: Google (62,4%), Yahoo! (12,8%), Microsoft (2,9%), Outros (21,95).
A Microsoft, em vão, tentou competir neste lucrativo filão de mercado lançando sua própria ferramenta de busca, o Live Search, mas conquistou apenas 2,9% do mercado.
Agora surgem rumores de uma associação entre Microsoft e Yahoo!, que estariam se unindo para competir em igualdade de condições com o Google. Em fevereiro de 2008 foi divulgada a notícia de que a Microsoft fez uma oferta de 44,6 Bilhões para a compra do Yahoo!, mas o negócio ainda não foi concretizado.
Existe uma velha máxima no mundo dos negócios que diz: “quem chega primeiro bebe água limpa”, e é exatamente isto que está ocorrendo no mercado de links patrocinados dominado pelo Google. A empresa inventou esta forma de ganhar dinheiro na internet, tornou-se o principal utilizador deste tipo de mídia e agora, com uma forte âncora neste mercado, dificilmente será desbancada.
Crie uma Inovação de Valor
O outro importante conceito da estratégia do oceano azul utilizado pelo Google foi a criação de uma “inovação de valor”, que não deve ser confundida com uma inovação comum. Na inovação de valor é preciso agregar os seguintes conceitos:
· Atendimento de necessidades não satisfeitas de forma inovadora – através do estudo de mercado e das tendências sociais é possível localizar nichos de mercado que não estão sendo atendidos de forma satisfatória. São nestes nichos de mercados que se escondem os oceanos azuis. No caso do Google, seus fundadores perceberam que existia uma demanda crescente por informações na internet, e que não estava sendo atendida. O que eles fizeram foi criar, de forma inovadora, uma maneira de fornecer estas informações.
· Criação de uma grande demanda, suficiente para a inauguração de um novo mercado – para se criar um oceano azul é preciso que exista uma demanda contínua. Uma inovação que atenda apenas a um pequeno grupo de pessoas não é suficiente para o surgimento de um oceano azul. O mercado de buscas, criado pelo Google, criou uma demanda que já existia de forma latente, ou seja, existia a necessidade, mas não havia ferramentas adequadas para satisfazê-las.
· Viabilidade financeira da inovação – finalmente a inovação de valor precisa ser lucrativa o suficiente para permitir um grande crescimento da empresa, mas também viável para que os consumidores possam utilizá-las como uma demanda sustentável. Os links patrocinados, aqueles pequenos anúncios de duas linhas que aparecem quando se está buscando uma informação, criados pelo Google, podem ser acionados através de um simples “click”, e são viáveis principalmente porque o anunciante paga apenas pelos acessos efetivamente ocorridos, maximizando seu investimento em anúncios.
A idéia que se esconde por trás do Google é tão inovadora e criou uma demanda tão fantástica que ele se tornou um fenômeno cultural. O nome da empresa entrou para o dicionário de língua inglesa no ano passado como um verbete sinônimo de buscas na internet.
A história do Google demonstra de forma eloqüente o poder de uma estratégia inovadora, possível de ser utilizada não apenas por grandes corporações, mas principalmente por pequenas empresas, permitindo que companhias de menor porte possam competir com sucesso com as grandes organizações, utilizando a metodologia da estratégia do oceano azul.
Ari Lima
contato@arilima.com
31 9918 1900
http://estrategia-do-oceano-azul.blogspot.com/
Quando os americanos Larry Page e Sergey Brin, fundadores do Google, resolveram, no início desta década, fazer um Download da internet, e baixar práticamente todas as informações disponíveis na web, estavam a um passo de criar uma empresa revolucionária e inovadora, que se tornaria a maior referência do setor nos anos seguintes. Mas o passo decisivo foi a contratação do iraniano Omid Kordestani, que tinha a missão de transformar a idéia inovadora em um negócio lucrativo. Kordestani criou os “links patrocinados” e, com isto, partindo práticamente de um investimento zero, criou as condições necessárias para tornar o Google uma empresa bilionária em apenas sete anos de existência.
Saindo da condição de uma empresa de “fundo de quintal”, a partir de um pequeno grupo que se amontoava em uma sala perto da Universidade de Stanford, nos EUA, o Google partiu de um faturamento mensal zero para faturar 16.6 bilhões de dólares em 2007. Seu valor de mercado, hoje, está estimado em 139 bilhões de dólares e ultrapassa o de empresas como Coca-cola e Boeing.
O Google é um caso clássico de utilização da estratégia do oceano azul para competir no mercado. É possível identificar pelo menos duas idéias básicas desta estratégia que foram utilizadas com sucesso pelo Google. A primeira é: “Torne a concorrência irrelevante, em vez de competir em mercados altamente concorridos”. A segunda idéia foi: “Crie uma inovação de valor”. A seguir vamos detalhar melhor estes dois aspectos que foram utilizados com sucesso em sua trajetória meteórica no mundo dos negócios.
Torne a Concorrência Irrelevante
Quando o Google estabeleceu-se no mercado de buscas na internet e criou os “links patrocinados” como uma mídia inovadora, este mercado não existia, portanto ele começou a “nadar num oceano azul”, sem concorrentes, deixando para outras empresas da internet a disputa no oceano vermelho da competição já existente na Web. Desta forma o Google usou com maestria a máxima da estratégia do oceano azul: “Torne a concorrência irrelevante”.
Diante do espetacular sucesso do Google, gigantes da internet como Microsoft e Yahoo! tentam de todas as formas conquistar uma fatia deste lucrativo mercado. Atualmente a divisão do mercado de sites de busca encontra-se dividido da seguinte forma: Google (62,4%), Yahoo! (12,8%), Microsoft (2,9%), Outros (21,95).
A Microsoft, em vão, tentou competir neste lucrativo filão de mercado lançando sua própria ferramenta de busca, o Live Search, mas conquistou apenas 2,9% do mercado.
Agora surgem rumores de uma associação entre Microsoft e Yahoo!, que estariam se unindo para competir em igualdade de condições com o Google. Em fevereiro de 2008 foi divulgada a notícia de que a Microsoft fez uma oferta de 44,6 Bilhões para a compra do Yahoo!, mas o negócio ainda não foi concretizado.
Existe uma velha máxima no mundo dos negócios que diz: “quem chega primeiro bebe água limpa”, e é exatamente isto que está ocorrendo no mercado de links patrocinados dominado pelo Google. A empresa inventou esta forma de ganhar dinheiro na internet, tornou-se o principal utilizador deste tipo de mídia e agora, com uma forte âncora neste mercado, dificilmente será desbancada.
Crie uma Inovação de Valor
O outro importante conceito da estratégia do oceano azul utilizado pelo Google foi a criação de uma “inovação de valor”, que não deve ser confundida com uma inovação comum. Na inovação de valor é preciso agregar os seguintes conceitos:
· Atendimento de necessidades não satisfeitas de forma inovadora – através do estudo de mercado e das tendências sociais é possível localizar nichos de mercado que não estão sendo atendidos de forma satisfatória. São nestes nichos de mercados que se escondem os oceanos azuis. No caso do Google, seus fundadores perceberam que existia uma demanda crescente por informações na internet, e que não estava sendo atendida. O que eles fizeram foi criar, de forma inovadora, uma maneira de fornecer estas informações.
· Criação de uma grande demanda, suficiente para a inauguração de um novo mercado – para se criar um oceano azul é preciso que exista uma demanda contínua. Uma inovação que atenda apenas a um pequeno grupo de pessoas não é suficiente para o surgimento de um oceano azul. O mercado de buscas, criado pelo Google, criou uma demanda que já existia de forma latente, ou seja, existia a necessidade, mas não havia ferramentas adequadas para satisfazê-las.
· Viabilidade financeira da inovação – finalmente a inovação de valor precisa ser lucrativa o suficiente para permitir um grande crescimento da empresa, mas também viável para que os consumidores possam utilizá-las como uma demanda sustentável. Os links patrocinados, aqueles pequenos anúncios de duas linhas que aparecem quando se está buscando uma informação, criados pelo Google, podem ser acionados através de um simples “click”, e são viáveis principalmente porque o anunciante paga apenas pelos acessos efetivamente ocorridos, maximizando seu investimento em anúncios.
A idéia que se esconde por trás do Google é tão inovadora e criou uma demanda tão fantástica que ele se tornou um fenômeno cultural. O nome da empresa entrou para o dicionário de língua inglesa no ano passado como um verbete sinônimo de buscas na internet.
A história do Google demonstra de forma eloqüente o poder de uma estratégia inovadora, possível de ser utilizada não apenas por grandes corporações, mas principalmente por pequenas empresas, permitindo que companhias de menor porte possam competir com sucesso com as grandes organizações, utilizando a metodologia da estratégia do oceano azul.
Ari Lima
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segunda-feira, 24 de março de 2008
A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 7
A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 7
Qualidades Que Fazem os Líderes Serem Estimados ou Desprezados
A forma como um líder trata os membros de sua equipe, colaboradores e demais pessoas envolvidas no contexto de sua organização é crucial para o desempenho de suas funções. Existem comportamentos que podem lhe angariar estima e respeito, e outros que poderão despertar ódio ou desprezo à sua pessoa. O líder precisa ter profundo conhecimento da alma humana para saber agir e reagir frente aos acontecimentos, de forma a manter sua liderança forte, e, dessa forma, realizar seus objetivos.
Neste ponto, alertamos para o fato de o pensamento de Maquiavel chocar de maneira contundente o senso comum, pois sua posição diante deste assunto é bastante incomum e por isto foi muito criticado, em geral, por falsos moralistas. Na condição de consultor de empresas, e tendo vivenciado o ambiente coorporativo por longos anos, inclino-me a concordar com muitas de sua ideias, pois em geral existem comportamentos implícitos e explícitos dentro das organizações que precisam ser enfrentados de maneira enérgica e inteligente.
Muitos destes comportamentos, que mencionaremos adiante, não são abordados abertamente nos livros didáticos, e por isto, a realidade organizacional é tratada como uma fantasia que está longe de representar a realidade prática. Portanto, para os propósitos deste texto, preferimos buscar a realidade dos fatos e das organizações, e assim apresentar idéias úteis aos líderes, do que nos escondermos atrás de fantasias politicamente corretas.
Vamos citar um trecho do pensamento de Maquiavel sobre o assunto e em seguida comentá-lo no contexto empresarial:
“Em verdade, há tanta diferença de como se vive e como se deveria viver, que aquele que abandone o que se faz por aquilo que se deveria fazer, aprenderá antes o caminho de sua ruína do que o de sua preservação, eis que um homem que queira em todas as suas palavras fazer profissão de bondade, perder-se-á em meio a tantos que não são bons. Donde é necessário, a um príncipe que queira se manter, aprender a poder não ser bom e usar ou não da bondade, segundo a necessidade.
Deixando de parte, assim, os assuntos relativos a um príncipe imaginário e falando daqueles que são verdadeiros, digo que todos os homens, máxime os príncipes por situados em posição mais preeminente, quando analisados, se fazem notar por alguns daqueles atributos que lhes acarretam ou reprovação ou louvor. Assim é que alguns são havidos como liberais, alguns miseráveis (usando um termo toscano, porque "avaro" em nossa língua é ainda aquele que deseja possuir por rapina, enquanto "miserável" chamamos aquele que se abstém em excesso de usar o que possui); alguns são tidos como pródigos, alguns rapaces; alguns cruéis, alguns piedosos; um traidor, o outro fiel; um efeminado e pusilânime, o outro feroz e corajoso; um humano, o outro soberbo; um lascivo, o outro casto; um franco, o outro astuto; um rigoroso, o outro benevolente; um grave, o outro leviano; um religioso, o outro incrédulo, e assim por diante.”
Ao lidar com a realidade dos fatos e a efetiva maneira de proceder das pessoas, conhecendo suas virtudes e defeitos e sabendo interagir com estas pessoas de acordo com seus comportamentos, um líder terá melhores condições de conduzir sua gestão de maneira mais adequada.
Mas continuemos a leitura de mais um trecho do pensamento de Maquiavel:
“Sei que cada um confessará que seria sumamente louvável encontrarem-se em um príncipe, de todos os atributos acima referidos, apenas aqueles que são considerados bons; mas, desde que não os podem possuir nem inteiramente observá-los em razão das contingências humanas não o permitirem, é necessário seja o príncipe tão prudente que saiba fugir à infâmia daqueles vícios que o fariam perder o poder, cuidando evitar até mesmo aqueles que não chegariam a pôr em risco o seu posto; mas, não podendo evitar, é possível tolerá-los, se bem que com quebra do respeito devido. O Príncipe não deve se importar com se expor à infâmia dos vícios sem os quais seria difícil salvar o poder, pois, se bem considerado for tudo, sempre se encontrará alguma coisa que, parecendo virtude, praticada acarretará ruína, e alguma outra que, com aparência de vício, seguida dará origem à segurança e ao bem- estar.”
Como prevenimos no inicio do texto, o pensamento de Maquiavel neste assunto é bastante contundente, porém para quem conhece o ambiente coorporativo de maneira mais profunda há de concordar que o papel de um líder é difícil. Em geral, este papel exige atitudes que à primeira vista podem parecer vícios de comportamentos, por serem excessivamente cruéis ou rigorosas, mas que se não tomadas no momento certo porão em risco assuntos essenciais da organização.
Por outro lado, lideres que tentando parecer benevolentes e evitam agir com o rigor que a situação exige, acabam comprometendo os objetivos organizacionais e sua própria autoridade, tendo depois de pagar um alto preço pela falta de uma atitude firme.
Como cita Maquiavel, seria louvável se um líder tivesse apenas qualidades como benevolência, piedade, coragem, fidelidade, humanidade, liberalidade e tolerância. No entanto, se praticar apenas estas atitudes durante sua gestão, sua ruína e a da organização serão certas, além de prejudicar todos da equipe. Muitas vezes o líder terá de ser cruel, rigoroso, miserável, incrédulo, entre outras “más” qualidades.
Nos próximos capítulos falaremos mais detalhadamente de algumas destas “qualidades” e “vícios”, e como estas deverão ser utilizadas ou não pelo líder de acordo com as circunstâncias.
Concluímos este pensamento reafirmando que o grande desafio de um líder é ter um profundo conhecimento da alma humana para agir de acordo com as características das pessoas e o contexto, e poder assim assumir a melhor atitude requerida pelas circunstâncias.
Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
http://a-lideranca.blogspot.com/
Visite nosso grupo de discussão:http://groups.google.com.br/group/a-lideranca
Obs.Publicaremos seqüencialmente, cada um dos dezessete capítulos que compõem esta obra, que esperamos possam contribuir para esclarecer e ajudar na difícil tarefa de liderar pessoas.
Qualidades Que Fazem os Líderes Serem Estimados ou Desprezados
A forma como um líder trata os membros de sua equipe, colaboradores e demais pessoas envolvidas no contexto de sua organização é crucial para o desempenho de suas funções. Existem comportamentos que podem lhe angariar estima e respeito, e outros que poderão despertar ódio ou desprezo à sua pessoa. O líder precisa ter profundo conhecimento da alma humana para saber agir e reagir frente aos acontecimentos, de forma a manter sua liderança forte, e, dessa forma, realizar seus objetivos.
Neste ponto, alertamos para o fato de o pensamento de Maquiavel chocar de maneira contundente o senso comum, pois sua posição diante deste assunto é bastante incomum e por isto foi muito criticado, em geral, por falsos moralistas. Na condição de consultor de empresas, e tendo vivenciado o ambiente coorporativo por longos anos, inclino-me a concordar com muitas de sua ideias, pois em geral existem comportamentos implícitos e explícitos dentro das organizações que precisam ser enfrentados de maneira enérgica e inteligente.
Muitos destes comportamentos, que mencionaremos adiante, não são abordados abertamente nos livros didáticos, e por isto, a realidade organizacional é tratada como uma fantasia que está longe de representar a realidade prática. Portanto, para os propósitos deste texto, preferimos buscar a realidade dos fatos e das organizações, e assim apresentar idéias úteis aos líderes, do que nos escondermos atrás de fantasias politicamente corretas.
Vamos citar um trecho do pensamento de Maquiavel sobre o assunto e em seguida comentá-lo no contexto empresarial:
“Em verdade, há tanta diferença de como se vive e como se deveria viver, que aquele que abandone o que se faz por aquilo que se deveria fazer, aprenderá antes o caminho de sua ruína do que o de sua preservação, eis que um homem que queira em todas as suas palavras fazer profissão de bondade, perder-se-á em meio a tantos que não são bons. Donde é necessário, a um príncipe que queira se manter, aprender a poder não ser bom e usar ou não da bondade, segundo a necessidade.
Deixando de parte, assim, os assuntos relativos a um príncipe imaginário e falando daqueles que são verdadeiros, digo que todos os homens, máxime os príncipes por situados em posição mais preeminente, quando analisados, se fazem notar por alguns daqueles atributos que lhes acarretam ou reprovação ou louvor. Assim é que alguns são havidos como liberais, alguns miseráveis (usando um termo toscano, porque "avaro" em nossa língua é ainda aquele que deseja possuir por rapina, enquanto "miserável" chamamos aquele que se abstém em excesso de usar o que possui); alguns são tidos como pródigos, alguns rapaces; alguns cruéis, alguns piedosos; um traidor, o outro fiel; um efeminado e pusilânime, o outro feroz e corajoso; um humano, o outro soberbo; um lascivo, o outro casto; um franco, o outro astuto; um rigoroso, o outro benevolente; um grave, o outro leviano; um religioso, o outro incrédulo, e assim por diante.”
Ao lidar com a realidade dos fatos e a efetiva maneira de proceder das pessoas, conhecendo suas virtudes e defeitos e sabendo interagir com estas pessoas de acordo com seus comportamentos, um líder terá melhores condições de conduzir sua gestão de maneira mais adequada.
Mas continuemos a leitura de mais um trecho do pensamento de Maquiavel:
“Sei que cada um confessará que seria sumamente louvável encontrarem-se em um príncipe, de todos os atributos acima referidos, apenas aqueles que são considerados bons; mas, desde que não os podem possuir nem inteiramente observá-los em razão das contingências humanas não o permitirem, é necessário seja o príncipe tão prudente que saiba fugir à infâmia daqueles vícios que o fariam perder o poder, cuidando evitar até mesmo aqueles que não chegariam a pôr em risco o seu posto; mas, não podendo evitar, é possível tolerá-los, se bem que com quebra do respeito devido. O Príncipe não deve se importar com se expor à infâmia dos vícios sem os quais seria difícil salvar o poder, pois, se bem considerado for tudo, sempre se encontrará alguma coisa que, parecendo virtude, praticada acarretará ruína, e alguma outra que, com aparência de vício, seguida dará origem à segurança e ao bem- estar.”
Como prevenimos no inicio do texto, o pensamento de Maquiavel neste assunto é bastante contundente, porém para quem conhece o ambiente coorporativo de maneira mais profunda há de concordar que o papel de um líder é difícil. Em geral, este papel exige atitudes que à primeira vista podem parecer vícios de comportamentos, por serem excessivamente cruéis ou rigorosas, mas que se não tomadas no momento certo porão em risco assuntos essenciais da organização.
Por outro lado, lideres que tentando parecer benevolentes e evitam agir com o rigor que a situação exige, acabam comprometendo os objetivos organizacionais e sua própria autoridade, tendo depois de pagar um alto preço pela falta de uma atitude firme.
Como cita Maquiavel, seria louvável se um líder tivesse apenas qualidades como benevolência, piedade, coragem, fidelidade, humanidade, liberalidade e tolerância. No entanto, se praticar apenas estas atitudes durante sua gestão, sua ruína e a da organização serão certas, além de prejudicar todos da equipe. Muitas vezes o líder terá de ser cruel, rigoroso, miserável, incrédulo, entre outras “más” qualidades.
Nos próximos capítulos falaremos mais detalhadamente de algumas destas “qualidades” e “vícios”, e como estas deverão ser utilizadas ou não pelo líder de acordo com as circunstâncias.
Concluímos este pensamento reafirmando que o grande desafio de um líder é ter um profundo conhecimento da alma humana para agir de acordo com as características das pessoas e o contexto, e poder assim assumir a melhor atitude requerida pelas circunstâncias.
Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
http://a-lideranca.blogspot.com/
Visite nosso grupo de discussão:http://groups.google.com.br/group/a-lideranca
Obs.Publicaremos seqüencialmente, cada um dos dezessete capítulos que compõem esta obra, que esperamos possam contribuir para esclarecer e ajudar na difícil tarefa de liderar pessoas.
domingo, 16 de março de 2008
A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 6
A Liderança Segundo Maquiavel – capítulo 6
Como Deve Proceder um Líder Frente aos Seus Comandados
Uma das principais funções de um líder é promover e manter a motivação e o entusiasmo de suas tropas, frente aos desafios organizacionais que surgem constantemente na empresa. Espera-se de um líder ânimo e atitude física e mental positiva, para manter alto o moral de sua equipe de trabalho. Para isto, é preciso acostumar o corpo e a mente aos sacrifícios que o cargo exige. A postura do líder no exercício de seu cargo se traduzirá diretamente no comportamento de seus liderados. Deve se manter sempre orientado à competição empresarial, buscando atingir objetivos cada vez mais ambiciosos, e com isto, forçar seu grupo a um crescimento profissional continuo.
Nas palavras de Maquiavel: ”Deve, pois, um príncipe não ter outro objetivo nem outro pensamento, nem tomar qualquer outra coisa por fazer, senão a guerra e sua organização e disciplina, pois que é essa a única arte que compete a quem comanda”. Segundo Maquiavel, a primeira razão para a perda do comando é negligenciar a arte do combate e da competição.
Deve o líder conhecer o comportamento de sua equipe, pois aquele que desconhece as atitudes de seus comandados sofre por não ser estimado e nem poder confiar neles. Mas também precisa o líder conhecer o ambiente competitivo, os principais concorrentes, seus movimentos, sua intenções e assim, passar confiança aos liderados sobre suas decisões.
Vejamos o que Maquiavel tem a dizer sobre a importância de o Príncipe conhecer a arte da guerra e o território onde serão travadas as batalhas, que serve de analogia para a necessidade de conhecimento pelo Líder do ambiente competitivo e a batalha entre as empresas, para conquistarem territórios na competição de mercado:
“Deve o príncipe, portanto, não desviar um momento sequer o seu pensamento do exercício da guerra, o que pode fazer por dois modos: um com a ação, o outro com a mente. Quanto à ação, além de manter bem organizadas e exercitadas as suas tropas, deve estar sempre em caçadas para acostumar o corpo às fadigas e, em parte, para conhecer a natureza dos lugares e saber como surgem os montes, como embocam os vales, como se estendem as planícies, e a aprender a natureza dos rios e dos pântanos, pondo muita atenção em tudo isto. Esses conhecimentos são úteis por duas razões: primeiro, aprende-se a conhecer o país e pode-se melhor identificar as defesas que ele oferece; depois em decorrência do conhecimento e prática daqueles sítios, com facilidade poderá entender qualquer outra região que venha a ter de observar, eis que as colinas, os vales, as planícies, os rios e os pântanos que existem, por exemplo, na Toscana, têm certa semelhança com os das outras províncias, de forma que, do conhecimento do terreno de uma província, se pode passar facilmente ao de outras. O príncipe que seja falto dessa perícia, está desprovido do elemento principal de que necessita um capitão, pois ela ensina a encontrar o inimigo, estabelecer os acampamentos, conduzir os exércitos, ordenar as jornadas, fazer incursões pelas terras com vantagem sobre o inimigo.”
Esta prática é o equivalente coorporativo ao que fazia Rai Kroc, fundador e presidente do McDonald’s, que visitava anônimamente lanchonetes nos EUA, observando as qualidades e defeitos em suas unidades e comparando-as às da concorrência, para então tomar decisões e efetuar mudanças para melhorias contínuas. Lideres coorporativos de sucesso fazem o mesmo, saem de seus escritórios e vão pessoalmente conhecer o ambiente competitivo para tomar decisões baseadas em fatos concretos e não em suposições.
Maquiavel segue com seus conselhos sobre este assunto, vejamos um exemplo:
“Filopémenes, príncipe dos Aqueus, dentre os louvores que lhe foram endereçados pelos escritores, mereceu também aquele de que, nos tempos de paz, em outra coisa não pensava senão em torno de guerra e, quando excursionando pelos campos com os amigos, freqüentemente parava e com eles argumentava: - Se os inimigos estivessem sobre aquela colina e nós nos encontrássemos aqui com nosso exército, qual de nós teria vantagem? Como se poderia atacá-los, mantendo a formação da tropa? Se quiséssemos nos retirar, como deveríamos proceder? Se eles se retirassem, como faríamos para persegui-los? - E propunha-lhes, andando, todos os casos que possam ocorrer em um exército; ouvia a opinião dos mesmos, dava a sua corroborando-a com argumentos, de maneira tal que, em razão dessas contínuas cogitações, jamais poderia, comandando os exércitos, encontrar pela frente algum imprevisto para o qual não tivesse solução.”
Esta mesma prática deve ser adotada pelos líderes dentro de suas organizações, estimulando sua equipe a pensar sobre formas alternativas de enfrentar a concorrência. Com esta prática, podem surgir novas idéias competitivas, além de manter os comandados em constante estado de alerta e focados na relação com os concorrentes.
Maquiavel sugere também que o líder deve exercitar a mente para as batalhas que virão da seguinte forma:
“Mas, quanto ao exercício da mente, deve o príncipe ler as histórias e nelas observar as ações dos grandes homens, ver como se conduziram nas guerras, examinar as causas de suas vitórias e de suas derrotas, para poder fugir às responsáveis por estas e imitar as causadoras daquelas; deve fazer, sobretudo, como, em tempos idos, fizeram alguns grandes homens que imitaram todo aquele que antes deles foi louvado e glorificado, e sempre tiveram em si os gestos e as ações do mesmo, como se diz que Alexandre Magno imitava a Aquiles, César a Alexandre, Cipião a Ciro. Quem lê a vida de Ciro escrita por Xenofonte percebe, depois, na vida de Cipião, o quanto lhe valeu para a glória aquela imitação, bem como o quanto na castidade, afabilidade, humanidade e liberalidade, Cipião se assemelhava aquilo que Xenofonte escreveu de Ciro. Um príncipe inteligente deve observar essa semelhança de proceder, nunca ficando ocioso nos tempos de paz, mas sim, com habilidade, procurar formar cabedal para poder utilizá-lo na adversidade, a fim de que, quando mudar a fortuna, se encontre preparado para resistir”.
Sábias as palavras de Maquiavel, ao sugerir que se estude as ações dos grandes homens para tirar delas ensinamento e transportá-los para sua realidade. No livro “A estratégia do Oceano azul”, escrito pelo sul-coreano Cham Kim e a professora francesa Renée Mauborgne (Ed. Campus/Elsevier), que está sendo um sucesso editorial em nível mundial, os autores estudaram os principais movimentos competitivos dos últimos cem anos, bem como as ações realizadas pelos executivos destas empresas, e com isto conseguiram formular uma metodologia revolucionária que chamaram de “a estratégia do oceano azul”. Nela, mostram como uma empresa pode fazer para se sobressair em relação a outras numa competição empresarial.
Portanto, podemos concluir reafirmando que todo líder deve ter um conjunto de atitudes para conquistar a estima de seus comandados e manter a si mesmo motivado frente às batalhas e desafios do cargo. Para isto, precisa manter tanto a mente como o corpo em constante estado de treinamento e exercícios para estar à altura dos desafios quando estes chegarem.
Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
http://a-lideranca.blogspot.com/
Visite nosso grupo de discussão:http://groups.google.com.br/group/a-lideranca
Obs.Publicaremos seqüencialmente, cada um dos dezessete capítulos que compõem esta obra, que esperamos possam contribuir para esclarecer e ajudar na difícil tarefa de liderar pessoas.
Como Deve Proceder um Líder Frente aos Seus Comandados
Uma das principais funções de um líder é promover e manter a motivação e o entusiasmo de suas tropas, frente aos desafios organizacionais que surgem constantemente na empresa. Espera-se de um líder ânimo e atitude física e mental positiva, para manter alto o moral de sua equipe de trabalho. Para isto, é preciso acostumar o corpo e a mente aos sacrifícios que o cargo exige. A postura do líder no exercício de seu cargo se traduzirá diretamente no comportamento de seus liderados. Deve se manter sempre orientado à competição empresarial, buscando atingir objetivos cada vez mais ambiciosos, e com isto, forçar seu grupo a um crescimento profissional continuo.
Nas palavras de Maquiavel: ”Deve, pois, um príncipe não ter outro objetivo nem outro pensamento, nem tomar qualquer outra coisa por fazer, senão a guerra e sua organização e disciplina, pois que é essa a única arte que compete a quem comanda”. Segundo Maquiavel, a primeira razão para a perda do comando é negligenciar a arte do combate e da competição.
Deve o líder conhecer o comportamento de sua equipe, pois aquele que desconhece as atitudes de seus comandados sofre por não ser estimado e nem poder confiar neles. Mas também precisa o líder conhecer o ambiente competitivo, os principais concorrentes, seus movimentos, sua intenções e assim, passar confiança aos liderados sobre suas decisões.
Vejamos o que Maquiavel tem a dizer sobre a importância de o Príncipe conhecer a arte da guerra e o território onde serão travadas as batalhas, que serve de analogia para a necessidade de conhecimento pelo Líder do ambiente competitivo e a batalha entre as empresas, para conquistarem territórios na competição de mercado:
“Deve o príncipe, portanto, não desviar um momento sequer o seu pensamento do exercício da guerra, o que pode fazer por dois modos: um com a ação, o outro com a mente. Quanto à ação, além de manter bem organizadas e exercitadas as suas tropas, deve estar sempre em caçadas para acostumar o corpo às fadigas e, em parte, para conhecer a natureza dos lugares e saber como surgem os montes, como embocam os vales, como se estendem as planícies, e a aprender a natureza dos rios e dos pântanos, pondo muita atenção em tudo isto. Esses conhecimentos são úteis por duas razões: primeiro, aprende-se a conhecer o país e pode-se melhor identificar as defesas que ele oferece; depois em decorrência do conhecimento e prática daqueles sítios, com facilidade poderá entender qualquer outra região que venha a ter de observar, eis que as colinas, os vales, as planícies, os rios e os pântanos que existem, por exemplo, na Toscana, têm certa semelhança com os das outras províncias, de forma que, do conhecimento do terreno de uma província, se pode passar facilmente ao de outras. O príncipe que seja falto dessa perícia, está desprovido do elemento principal de que necessita um capitão, pois ela ensina a encontrar o inimigo, estabelecer os acampamentos, conduzir os exércitos, ordenar as jornadas, fazer incursões pelas terras com vantagem sobre o inimigo.”
Esta prática é o equivalente coorporativo ao que fazia Rai Kroc, fundador e presidente do McDonald’s, que visitava anônimamente lanchonetes nos EUA, observando as qualidades e defeitos em suas unidades e comparando-as às da concorrência, para então tomar decisões e efetuar mudanças para melhorias contínuas. Lideres coorporativos de sucesso fazem o mesmo, saem de seus escritórios e vão pessoalmente conhecer o ambiente competitivo para tomar decisões baseadas em fatos concretos e não em suposições.
Maquiavel segue com seus conselhos sobre este assunto, vejamos um exemplo:
“Filopémenes, príncipe dos Aqueus, dentre os louvores que lhe foram endereçados pelos escritores, mereceu também aquele de que, nos tempos de paz, em outra coisa não pensava senão em torno de guerra e, quando excursionando pelos campos com os amigos, freqüentemente parava e com eles argumentava: - Se os inimigos estivessem sobre aquela colina e nós nos encontrássemos aqui com nosso exército, qual de nós teria vantagem? Como se poderia atacá-los, mantendo a formação da tropa? Se quiséssemos nos retirar, como deveríamos proceder? Se eles se retirassem, como faríamos para persegui-los? - E propunha-lhes, andando, todos os casos que possam ocorrer em um exército; ouvia a opinião dos mesmos, dava a sua corroborando-a com argumentos, de maneira tal que, em razão dessas contínuas cogitações, jamais poderia, comandando os exércitos, encontrar pela frente algum imprevisto para o qual não tivesse solução.”
Esta mesma prática deve ser adotada pelos líderes dentro de suas organizações, estimulando sua equipe a pensar sobre formas alternativas de enfrentar a concorrência. Com esta prática, podem surgir novas idéias competitivas, além de manter os comandados em constante estado de alerta e focados na relação com os concorrentes.
Maquiavel sugere também que o líder deve exercitar a mente para as batalhas que virão da seguinte forma:
“Mas, quanto ao exercício da mente, deve o príncipe ler as histórias e nelas observar as ações dos grandes homens, ver como se conduziram nas guerras, examinar as causas de suas vitórias e de suas derrotas, para poder fugir às responsáveis por estas e imitar as causadoras daquelas; deve fazer, sobretudo, como, em tempos idos, fizeram alguns grandes homens que imitaram todo aquele que antes deles foi louvado e glorificado, e sempre tiveram em si os gestos e as ações do mesmo, como se diz que Alexandre Magno imitava a Aquiles, César a Alexandre, Cipião a Ciro. Quem lê a vida de Ciro escrita por Xenofonte percebe, depois, na vida de Cipião, o quanto lhe valeu para a glória aquela imitação, bem como o quanto na castidade, afabilidade, humanidade e liberalidade, Cipião se assemelhava aquilo que Xenofonte escreveu de Ciro. Um príncipe inteligente deve observar essa semelhança de proceder, nunca ficando ocioso nos tempos de paz, mas sim, com habilidade, procurar formar cabedal para poder utilizá-lo na adversidade, a fim de que, quando mudar a fortuna, se encontre preparado para resistir”.
Sábias as palavras de Maquiavel, ao sugerir que se estude as ações dos grandes homens para tirar delas ensinamento e transportá-los para sua realidade. No livro “A estratégia do Oceano azul”, escrito pelo sul-coreano Cham Kim e a professora francesa Renée Mauborgne (Ed. Campus/Elsevier), que está sendo um sucesso editorial em nível mundial, os autores estudaram os principais movimentos competitivos dos últimos cem anos, bem como as ações realizadas pelos executivos destas empresas, e com isto conseguiram formular uma metodologia revolucionária que chamaram de “a estratégia do oceano azul”. Nela, mostram como uma empresa pode fazer para se sobressair em relação a outras numa competição empresarial.
Portanto, podemos concluir reafirmando que todo líder deve ter um conjunto de atitudes para conquistar a estima de seus comandados e manter a si mesmo motivado frente às batalhas e desafios do cargo. Para isto, precisa manter tanto a mente como o corpo em constante estado de treinamento e exercícios para estar à altura dos desafios quando estes chegarem.
Ari Lima
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Obs.Publicaremos seqüencialmente, cada um dos dezessete capítulos que compõem esta obra, que esperamos possam contribuir para esclarecer e ajudar na difícil tarefa de liderar pessoas.
sábado, 15 de março de 2008
A Estratégia do Oceano Azul - O Caso do Maior Vendedor de Carros do Mundo
A Estratégia do Oceano Azul - O Caso do Maior Vendedor de Carros do Mundo
Aos trinta e cinco anos de idade Joe Girard, o homem que viria a ser considerado o maior vendedor de carros do mundo durante 12 anos, pelo livro Guinness de Recordes Mundiais, era um verdadeiro fracassado. Havia tentado se estabelecer em diversos negócios sempre com resultados decepcionantes. Em uma tentativa desesperada para conseguir emprego, tentou entrar no negócio de venda de automóveis, e uma sucessão de fatos acabou por mudar sua vida, e também criar uma nova metodologia de vendas,não apenas para o segmento de automóveis, mas também inspirar profissionais de vendas e empresas de diversas outras áreas.
Qual seria a explicação para o sucesso tão formidável de um profissional fracassado, apenas com o ensino fundamental, que em pouco tempo tornou-se o principal vendedor de carros da América e depois foi apontado pelo Guinness book como o maior vendedor de carros do mundo, não tendo competidor a altura durante os anos em que atuou como vendedor de carros?
A história de Joe Girard foi contada no livro autobiográfico “Como Vender Qualquer Coisa a Qualquer Um”, (Editora Record, 1982). Segundo seu relato, Joe Girard vendia em torno de 1500 carros mensais, o que dava uma média superior a 5 carros zero Km por dia. Qualquer vendedor de carros, pode achar esta tarefa praticamente i Joe Girard mpossível, no entanto esta era a realidade de Girard nos últimos anos em que atuou como vendedor até sua aposentadoria. Todo este desempenho tem explicação. Ele utilizava um método de trabalho bastante inovador e baseado em idéias simples e práticas.
Tudo começou quanto Joe Girard, se viu desempregado, e passando enormes necessidades financeiras junto com sua mulher e filhos. Procurou um conhecido que era gerente de uma concessionária de automóveis e lhe pediu emprego. A princípio o conhecido lhe negou o emprego argumentando que já havia muitos vendedores para os poucos clientes que apareciam na loja. Como ele estava desesperado, propôs ao gerente um acordo em que não atenderia aos clientes que viessem à concessionária, mas apenas àqueles que ele captasse por outros meios. Esta decisão obrigou Joe Girard a criar novas maneiras de captar, conquistar e construir relacionamentos com os clientes.
Analisando a trajetória deste formidável vendedor, podemos identificar muitas das ações inovadoras propostas na estratégia do oceano azul. A base desta estratégia, como ressalta os criadores desta metodologia revolucionária, é a empresa ou o profissional criar um ambiente em que torne a concorrência irrelevante. O objetivo é superar o oceano vermelho, em que ocorre uma acirrada concorrência entre empresas ou profissionais, e descobrir um oceano azul, onde possam nadar sozinhos num ambiente sem concorrentes.
Foi justamente isto que Joe Girard conseguiu. Enquanto os outros vendedores ficavam na loja de “braços cruzados”, aguardando os clientes chegarem, ele realizava uma série de ações planejadas para atrair e conquistar continuamente novos clientes, sem concorrer com seus colegas de loja.
Algumas das ações implementadas por Joe Girard, podem ser analisadas no contexto da metodologia criada pelos autores do livro “A estratégia do oceano azul”, Cham Kim e Renee Malbourne. Os autores sugerem que é preciso realizar determinados passos para visualizar o contexto do mercado e assim implantar a estratégia.
Para os autores é preciso parar de olhar apenas para os concorrentes e começar a pensar em oportunidades alternativas. Buscar novas competências, pesquisar empresas e profissionais estratégicos que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examinar sua cadeia de clientes, pois seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examinar novas maneiras de realizar negócios, de atender expectativas e de buscar clientes.
Vamos mostrar algumas das ações, que faziam parte do método de trabalho de Joe Girard, que em geral não são utilizados pela maioria dos vendedores:
· Planeje seu trabalho e trabalhe seu plano – Esta é uma idéia elementar, que todo vendedor deveria utilizar, mas que poucos põem em prática. A base de todo trabalho bem sucedido é o planejamento.
· Não faça parte do clube – Joe Girard se referia ao “clube”,como sendo aquela “rodinha” de conversa informal entre vendedores. Enquanto seus concorrentes brincavam e contavam piadas, ele fazia contato com clientes e com parceiros para que lhe enviassem novos clientes.
· Trabalhe com perdigueiros – Joe Girard chamava de perdigueiros (cães de caça), às pessoas que “caçavam” clientes para ele mediante uma comissão pré-estabelecida.
· Utilize a Lei Girard dos 250 – Segundo Girard, cada pessoas conhece, ao longo de sua vida, em média, de uma maneira mais próxima, 250 outras pessoas. Se você as tratar bem, elas promoverão seu nome positivamente junto aos seus conhecidos. E se as trata mal, você terá uma propaganda negativa junto a um número infindável de pessoas.
· O início do relacionamento com os clientes – Nas palavras de Girard “uma coisa que eu faço, e que poucos vendedores fazem, é enviar uma mensagem de agradecimento ao cliente depois de fechada a primeira venda. A maioria dos vendedores acredita que a venda acaba após assinatura do contrato, para mim a venda começa neste momento.”
· A base de um negócio são as parcerias – Mais da metade dos negócios deste vendedor vinham das parcerias que ele desenvolvia com outros profissionais de áreas correlatas, clientes antigos e fornecedores. Ele criou um sistema de bônus que enviava às pessoas que lhe indicassem clientes, e mantinha contatos freqüentes.O resultado é que recebia um número extraordinário de indicações de clientes.
· O relacionamento – Cada cliente de Joe Girard recebia mensalmente uma mensagem, sempre em dias diferentes e de forma personalizada. Na mensagem Girard lembrava aos clientes e conhecidos, que ele continuava vendendo automóveis, e que ficaria grato se este amigo voltasse a comprar com ele no futuro ou lhe enviasse um novo cliente, um amigo ou conhecido. E ao final, lembrava sempre da combinação do bônus que a pessoa receberia caso a pessoa enviada comprasse um automóvel.
· Cartão de visitas – Segundo Joe Girard, o cartão de visitas é uma arma pequena mas extremamente poderosa. Ele utilizava o cartão de visita em todas as oportunidades que tinha e em todos os contatos com pessoas. Se ia comprar uma camisa, ao barbeiro, ou quando pagava a conta em um restaurante, sempre deixava junto com o dinheiro o seu cartão de visita. Dessa forma conseguia promover seu negócio em todas as oportunidades profissionais e sociais.
Estas são algumas das ações inovadoras desenvolvidas por Joe Girard. A partir destes exemplos é possível perceber a simplicidade e a praticidade de sua metodologia e tirar algumas lições deste caso: competir em mercados altamente disputados exige um enorme esforço, se obtém poucos resultados e em geral estes resultados são frustrantes. No entanto, competir em mercados inexplorados, ou oceanos azuis como estamos denominando, permitem às empresas ou aos profissionais obter grande crescimento e ótimos resultados financeiros.
O caso Joe Girard pode servir de exemplo para muitos profissionais e empresas, não apenas do setor automobilístico, mas em outras áreas profissionais. Portanto sugerimos a estes profissionais e organizações que, a exemplo de Joe Girard, busquem inovar em sua maneira de atuação e descubram novos mercados ou novas fronteiras para seu antigo mercado, criando uma “inovação de valor” e construindo as bases para seu crescimento presente e futuro, através da estratégia do oceano azul.
Ari Lima
31 9918 1900
contato@arilima.com
Visite o blog
www.estrategia-do-oceano-azul.blogspot.com/
Aos trinta e cinco anos de idade Joe Girard, o homem que viria a ser considerado o maior vendedor de carros do mundo durante 12 anos, pelo livro Guinness de Recordes Mundiais, era um verdadeiro fracassado. Havia tentado se estabelecer em diversos negócios sempre com resultados decepcionantes. Em uma tentativa desesperada para conseguir emprego, tentou entrar no negócio de venda de automóveis, e uma sucessão de fatos acabou por mudar sua vida, e também criar uma nova metodologia de vendas,não apenas para o segmento de automóveis, mas também inspirar profissionais de vendas e empresas de diversas outras áreas.
Qual seria a explicação para o sucesso tão formidável de um profissional fracassado, apenas com o ensino fundamental, que em pouco tempo tornou-se o principal vendedor de carros da América e depois foi apontado pelo Guinness book como o maior vendedor de carros do mundo, não tendo competidor a altura durante os anos em que atuou como vendedor de carros?
A história de Joe Girard foi contada no livro autobiográfico “Como Vender Qualquer Coisa a Qualquer Um”, (Editora Record, 1982). Segundo seu relato, Joe Girard vendia em torno de 1500 carros mensais, o que dava uma média superior a 5 carros zero Km por dia. Qualquer vendedor de carros, pode achar esta tarefa praticamente i Joe Girard mpossível, no entanto esta era a realidade de Girard nos últimos anos em que atuou como vendedor até sua aposentadoria. Todo este desempenho tem explicação. Ele utilizava um método de trabalho bastante inovador e baseado em idéias simples e práticas.
Tudo começou quanto Joe Girard, se viu desempregado, e passando enormes necessidades financeiras junto com sua mulher e filhos. Procurou um conhecido que era gerente de uma concessionária de automóveis e lhe pediu emprego. A princípio o conhecido lhe negou o emprego argumentando que já havia muitos vendedores para os poucos clientes que apareciam na loja. Como ele estava desesperado, propôs ao gerente um acordo em que não atenderia aos clientes que viessem à concessionária, mas apenas àqueles que ele captasse por outros meios. Esta decisão obrigou Joe Girard a criar novas maneiras de captar, conquistar e construir relacionamentos com os clientes.
Analisando a trajetória deste formidável vendedor, podemos identificar muitas das ações inovadoras propostas na estratégia do oceano azul. A base desta estratégia, como ressalta os criadores desta metodologia revolucionária, é a empresa ou o profissional criar um ambiente em que torne a concorrência irrelevante. O objetivo é superar o oceano vermelho, em que ocorre uma acirrada concorrência entre empresas ou profissionais, e descobrir um oceano azul, onde possam nadar sozinhos num ambiente sem concorrentes.
Foi justamente isto que Joe Girard conseguiu. Enquanto os outros vendedores ficavam na loja de “braços cruzados”, aguardando os clientes chegarem, ele realizava uma série de ações planejadas para atrair e conquistar continuamente novos clientes, sem concorrer com seus colegas de loja.
Algumas das ações implementadas por Joe Girard, podem ser analisadas no contexto da metodologia criada pelos autores do livro “A estratégia do oceano azul”, Cham Kim e Renee Malbourne. Os autores sugerem que é preciso realizar determinados passos para visualizar o contexto do mercado e assim implantar a estratégia.
Para os autores é preciso parar de olhar apenas para os concorrentes e começar a pensar em oportunidades alternativas. Buscar novas competências, pesquisar empresas e profissionais estratégicos que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examinar sua cadeia de clientes, pois seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examinar novas maneiras de realizar negócios, de atender expectativas e de buscar clientes.
Vamos mostrar algumas das ações, que faziam parte do método de trabalho de Joe Girard, que em geral não são utilizados pela maioria dos vendedores:
· Planeje seu trabalho e trabalhe seu plano – Esta é uma idéia elementar, que todo vendedor deveria utilizar, mas que poucos põem em prática. A base de todo trabalho bem sucedido é o planejamento.
· Não faça parte do clube – Joe Girard se referia ao “clube”,como sendo aquela “rodinha” de conversa informal entre vendedores. Enquanto seus concorrentes brincavam e contavam piadas, ele fazia contato com clientes e com parceiros para que lhe enviassem novos clientes.
· Trabalhe com perdigueiros – Joe Girard chamava de perdigueiros (cães de caça), às pessoas que “caçavam” clientes para ele mediante uma comissão pré-estabelecida.
· Utilize a Lei Girard dos 250 – Segundo Girard, cada pessoas conhece, ao longo de sua vida, em média, de uma maneira mais próxima, 250 outras pessoas. Se você as tratar bem, elas promoverão seu nome positivamente junto aos seus conhecidos. E se as trata mal, você terá uma propaganda negativa junto a um número infindável de pessoas.
· O início do relacionamento com os clientes – Nas palavras de Girard “uma coisa que eu faço, e que poucos vendedores fazem, é enviar uma mensagem de agradecimento ao cliente depois de fechada a primeira venda. A maioria dos vendedores acredita que a venda acaba após assinatura do contrato, para mim a venda começa neste momento.”
· A base de um negócio são as parcerias – Mais da metade dos negócios deste vendedor vinham das parcerias que ele desenvolvia com outros profissionais de áreas correlatas, clientes antigos e fornecedores. Ele criou um sistema de bônus que enviava às pessoas que lhe indicassem clientes, e mantinha contatos freqüentes.O resultado é que recebia um número extraordinário de indicações de clientes.
· O relacionamento – Cada cliente de Joe Girard recebia mensalmente uma mensagem, sempre em dias diferentes e de forma personalizada. Na mensagem Girard lembrava aos clientes e conhecidos, que ele continuava vendendo automóveis, e que ficaria grato se este amigo voltasse a comprar com ele no futuro ou lhe enviasse um novo cliente, um amigo ou conhecido. E ao final, lembrava sempre da combinação do bônus que a pessoa receberia caso a pessoa enviada comprasse um automóvel.
· Cartão de visitas – Segundo Joe Girard, o cartão de visitas é uma arma pequena mas extremamente poderosa. Ele utilizava o cartão de visita em todas as oportunidades que tinha e em todos os contatos com pessoas. Se ia comprar uma camisa, ao barbeiro, ou quando pagava a conta em um restaurante, sempre deixava junto com o dinheiro o seu cartão de visita. Dessa forma conseguia promover seu negócio em todas as oportunidades profissionais e sociais.
Estas são algumas das ações inovadoras desenvolvidas por Joe Girard. A partir destes exemplos é possível perceber a simplicidade e a praticidade de sua metodologia e tirar algumas lições deste caso: competir em mercados altamente disputados exige um enorme esforço, se obtém poucos resultados e em geral estes resultados são frustrantes. No entanto, competir em mercados inexplorados, ou oceanos azuis como estamos denominando, permitem às empresas ou aos profissionais obter grande crescimento e ótimos resultados financeiros.
O caso Joe Girard pode servir de exemplo para muitos profissionais e empresas, não apenas do setor automobilístico, mas em outras áreas profissionais. Portanto sugerimos a estes profissionais e organizações que, a exemplo de Joe Girard, busquem inovar em sua maneira de atuação e descubram novos mercados ou novas fronteiras para seu antigo mercado, criando uma “inovação de valor” e construindo as bases para seu crescimento presente e futuro, através da estratégia do oceano azul.
Ari Lima
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quarta-feira, 5 de março de 2008
A Estratégia do Oceano Azul - O Caso Gol Linhas Aéreas
A Estratégia do Oceano Azul - O Caso Gol Linhas Aéreas
Em janeiro de 2001, a Gol Linhas Aéreas iniciou suas atividades, a partir de um grupo empresarial oriundo do ramo de transporte terrestre, e começou uma das mais fantásticas trajetórias empresariais brasileiras. A empresa recém criada tinha inicialmente um patrimônio de vinte milhões de reais, quantia irrisória para o setor da aviação moderna. Após seis anos de uma verdadeira “aventura” empresarial, passando pela abertura de seu capital na bolsa de valores, a empresa foi avaliada em 12 bilhões de reais e teve um crescimento de 17 vezes em seu faturamento. Em 2007, para fechar com chave de ouro este ciclo de sua trajetória, arrematou a Varig, ex-empresa líder, e abriu caminho para novas possibilidades de crescimento.
Mas qual a explicação para tamanho desempenho? Como pode um grupo empresarial, aparentemente sem nenhuma experiência no ramo da aviação, sair de uma participação de mercado de menos de 5%, e conquistar 37% do mercado em apenas 6 anos de vida, passando por cima de empresas gigantes e tradicionais no setor da aviação. Será que este desempenho excepcional é apenas fruto da genialidade de alguns homens, ou eles tiveram muita sorte? Acreditamos que, conscientemente ou não, a GOL empreendeu esta aventura utilizando um conjunto de ações e estratégias competitivas, que a exemplo de outras empresas no Brasil e em outros países, foram responsáveis pelo seu formidável sucesso.
Empresas internacionais como o McDonalds, a Microsoft, o Cirque du Soleil e mais recentemente a Google, e as brasileiras Alpargatas, Casas Bahia, Dedini Industria de Base, Taurus e mais recentemente as lojas Ricardo Eletro, fizeram algo diferente das demais empresas de seu setor de atividade e por isto se modificaram a ponto de conquistarem uma “inovação de valor” significativa para seus clientes e, com isto, deixaram seus concorrentes para trás.
Existe um padrão de comportamento nestas empresas, e segundo os autores do livro “A estratégia do oceano azul”, este padrão, ou método de trabalho, pode ser sistematicamente modelado, copiado e executado por qualquer outra empresa ou profissional. Compreender o que ocorreu com empresas como a GOL, pode ser útil e permitir que outras organizações, mesmo em segmentos de mercados diferentes, possam copiar as idéias básicas, á luz da teoria da “Estratégia do Oceano Azul“ e aplicá-las em seu contexto particular.
Neste texto vamos analisar as ações que foram implementadas pela GOL, e compará-las com algumas técnicas sugeridas pelos autores do livro, assim ficará mais fácil entender o funcionamento da teoria na prática. Cham Kim e Renee Malbourne sugerem que é preciso realizar quatro passos para visualizar o contexto da empresa no mercado e assim implantar a estratégia.
Segundo os autores é preciso começar com uma mudança de foco e parar de olhar apenas para as empresas concorrentes. É necessário pensar em novas oportunidades. Buscar competências alternativas, pesquisar as empresas estratégicas que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examinar sua cadeia de clientes, pois seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examinar a oferta de produtos e competências complementares e observar as tendências de mercado e não apenas os modismos.
A seguir os quatro passos de visualização desta estratégia:
Passo 1 - O despertar visual
Para realizar o despertar visual, é preciso analisar suas competências e suas qualidades positivas e negativas. Uma empresa como a GOL, ao analisar suas competências, compreendeu que tinha diversas qualidades para competir no mercado da aviação, mas também diversos “defeitos”, ou limitações.
Como qualidade, a GOL tinha a experiência de ter sido bem sucedida no ramo de transporte terrestre, tinha uma estrutura de custos enxuta, tinha a humildade de saber que era uma pequena empresa num mercado de grandes corporações e tinha um grande conhecimento de relacionamento com clientes de baixa renda.
Como “defeito”, a GOL tinha uma grande limitação de recursos e pouca experiência no ramo da aviação. Provavelmente estas “limitações” ajudaram a empresa a desenvolver estratégias diferenciadas das outras empresas do setor, o que, em grande medida, foi responsável por seu sucesso.
Passo 2 - A exploração visual
Uma vez consciente de suas qualidades e limitações, a empresa precisa conhecer agora o mercado, os concorrentes e os clientes. É necessário imaginar as tendências futuras e perceber antes dos concorrentes o que é valor hoje e o que será valor amanhã para o mercado. Para isto, é preciso pesquisar, conhecer, conversar com clientes, ir ao mercado, descobrir tudo que puder sobre os clientes e sobre os concorrentes.
Nesta etapa, provavelmente a GOL estudou o comportamento de seus principais concorrentes e tentou imaginar uma forma de agir diferente para poder competir num mercado tão difícil.
Ao analisar a concorrência a GOL percebeu que era inútil tentar vencer em um mercado tão competitivo disputando os mesmos espaços que as empresas tradicionais no setor, assim buscou encontrar formulas alternativas de atuação. A resposta óbvia para os executivos da GOL era tentar conquistar o tipo de cliente que ela conhecia tão bem, ou seja, os usuários das linhas de transporte terrestre. Dessa forma, montou todas sua estratégia para conquistar este tipo de cliente que vinha sendo negligenciado pelas outras companhias.
Passo 3 – Visualização da estratégia
Nesta etapa é preciso montar seu plano tático estratégico, uma vez que a empresa já fez uma análise de suas próprias competências e já conheceu melhor o mercado para definir qual será o melhor plano estratégico a executar.
A GOL tinha definido competir na parte baixa do mercado da aviação civil, ou seja, conquistar os clientes de baixa renda que teriam interesse em utilizar os seus serviços, desde que tivessem condições para tal. Para isto, a GOL buscou implantar um sistema de custos reduzidos que pudesse viabilizar sua estratégia.
Começou por mudar a forma de comercialização das passagens, realizando praticamente todas suas operações pela internet, e eliminando os intermediários, o que significou uma redução significativa em seus custos. Em seguida, implantou um sistema de viagens sem luxo algum, em termos de atendimento de bordo, o que era comum na aviação. O resultado? Mais redução de custos.
Outra “cartada genial”, foi a utilização de promoções noturnas, com passagens a baixíssimo custo. Os aviões que antes ficavam parados no pátio dos aeroportos, passaram a realizar viagens noturnas, “lotados”, o que significou uma entrada de dinheiro extra, que não viria de outra forma.
A estratégia obteve tanta aceitação, que a GOL não apenas conseguiu conquistar novos passageiros para a aviação civil, oriundos das companhias terrestres, como também, seduziu antigos passageiros que utilizavam a aviação comercial e que toparam viajar de acordo com as novas regras, pagando preços mais acessíveis.
Parte 4 – fazendo a comunicação ao mercado
Montada a estratégia, só restava a GOL comunicar seu plano ao mercado, e a companhia o fez de forma competente, sem vergonha alguma. A mensagem era a seguinte: “olha pessoal, chegou a hora de popularizar o transporte aéreo, viajar de avião pagando preço de passagem de ônibus”.
Como tinha um sistema de custos operacionais que chegavam a ser 60% menores do que seus principais concorrentes, a GOL conseguiu viabilizar sua estratégia. Em muitos casos, numa viagem entre Rio e São Paulo, ou São Paulo e Belo Horizonte, por exemplo, era mais econômico viajar de avião do que de ônibus Leito.
A partir da comunicação de sua estratégia ao mercado, a GOL rápidamente construiu novas fronteiras para o mercado da aviação civil, e passou a ocupar sozinha este mercado. Como não tinha concorrentes, a empresa passou a nadar no oceano azul da aviação civil.
A lição que se pode tirar deste caso: competir em mercados altamente disputados exige um enorme esforço e os resultados em geral são sempre abaixo das expectativas da maioria das empresas competidoras. Mas ao contrário, competir em mercados inexplorados, ou oceanos azuis como estamos denominando, permite às empresas experimentar grande crescimento de demanda e obterem ótimos resultados financeiros.
Portanto sugerimos às empresas de qualquer setor da economia que, a exemplo da GOL, realizem os quatro passos para visualização da estratégia do oceano azul, e descubram novos mercados ou novas fronteiras para seu antigo mercado, criando uma “inovação de valor” e construindo as bases para seu crescimento presente e futuro.
Ari Lima
31 9918 1900
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Em janeiro de 2001, a Gol Linhas Aéreas iniciou suas atividades, a partir de um grupo empresarial oriundo do ramo de transporte terrestre, e começou uma das mais fantásticas trajetórias empresariais brasileiras. A empresa recém criada tinha inicialmente um patrimônio de vinte milhões de reais, quantia irrisória para o setor da aviação moderna. Após seis anos de uma verdadeira “aventura” empresarial, passando pela abertura de seu capital na bolsa de valores, a empresa foi avaliada em 12 bilhões de reais e teve um crescimento de 17 vezes em seu faturamento. Em 2007, para fechar com chave de ouro este ciclo de sua trajetória, arrematou a Varig, ex-empresa líder, e abriu caminho para novas possibilidades de crescimento.
Mas qual a explicação para tamanho desempenho? Como pode um grupo empresarial, aparentemente sem nenhuma experiência no ramo da aviação, sair de uma participação de mercado de menos de 5%, e conquistar 37% do mercado em apenas 6 anos de vida, passando por cima de empresas gigantes e tradicionais no setor da aviação. Será que este desempenho excepcional é apenas fruto da genialidade de alguns homens, ou eles tiveram muita sorte? Acreditamos que, conscientemente ou não, a GOL empreendeu esta aventura utilizando um conjunto de ações e estratégias competitivas, que a exemplo de outras empresas no Brasil e em outros países, foram responsáveis pelo seu formidável sucesso.
Empresas internacionais como o McDonalds, a Microsoft, o Cirque du Soleil e mais recentemente a Google, e as brasileiras Alpargatas, Casas Bahia, Dedini Industria de Base, Taurus e mais recentemente as lojas Ricardo Eletro, fizeram algo diferente das demais empresas de seu setor de atividade e por isto se modificaram a ponto de conquistarem uma “inovação de valor” significativa para seus clientes e, com isto, deixaram seus concorrentes para trás.
Existe um padrão de comportamento nestas empresas, e segundo os autores do livro “A estratégia do oceano azul”, este padrão, ou método de trabalho, pode ser sistematicamente modelado, copiado e executado por qualquer outra empresa ou profissional. Compreender o que ocorreu com empresas como a GOL, pode ser útil e permitir que outras organizações, mesmo em segmentos de mercados diferentes, possam copiar as idéias básicas, á luz da teoria da “Estratégia do Oceano Azul“ e aplicá-las em seu contexto particular.
Neste texto vamos analisar as ações que foram implementadas pela GOL, e compará-las com algumas técnicas sugeridas pelos autores do livro, assim ficará mais fácil entender o funcionamento da teoria na prática. Cham Kim e Renee Malbourne sugerem que é preciso realizar quatro passos para visualizar o contexto da empresa no mercado e assim implantar a estratégia.
Segundo os autores é preciso começar com uma mudança de foco e parar de olhar apenas para as empresas concorrentes. É necessário pensar em novas oportunidades. Buscar competências alternativas, pesquisar as empresas estratégicas que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examinar sua cadeia de clientes, pois seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examinar a oferta de produtos e competências complementares e observar as tendências de mercado e não apenas os modismos.
A seguir os quatro passos de visualização desta estratégia:
Passo 1 - O despertar visual
Para realizar o despertar visual, é preciso analisar suas competências e suas qualidades positivas e negativas. Uma empresa como a GOL, ao analisar suas competências, compreendeu que tinha diversas qualidades para competir no mercado da aviação, mas também diversos “defeitos”, ou limitações.
Como qualidade, a GOL tinha a experiência de ter sido bem sucedida no ramo de transporte terrestre, tinha uma estrutura de custos enxuta, tinha a humildade de saber que era uma pequena empresa num mercado de grandes corporações e tinha um grande conhecimento de relacionamento com clientes de baixa renda.
Como “defeito”, a GOL tinha uma grande limitação de recursos e pouca experiência no ramo da aviação. Provavelmente estas “limitações” ajudaram a empresa a desenvolver estratégias diferenciadas das outras empresas do setor, o que, em grande medida, foi responsável por seu sucesso.
Passo 2 - A exploração visual
Uma vez consciente de suas qualidades e limitações, a empresa precisa conhecer agora o mercado, os concorrentes e os clientes. É necessário imaginar as tendências futuras e perceber antes dos concorrentes o que é valor hoje e o que será valor amanhã para o mercado. Para isto, é preciso pesquisar, conhecer, conversar com clientes, ir ao mercado, descobrir tudo que puder sobre os clientes e sobre os concorrentes.
Nesta etapa, provavelmente a GOL estudou o comportamento de seus principais concorrentes e tentou imaginar uma forma de agir diferente para poder competir num mercado tão difícil.
Ao analisar a concorrência a GOL percebeu que era inútil tentar vencer em um mercado tão competitivo disputando os mesmos espaços que as empresas tradicionais no setor, assim buscou encontrar formulas alternativas de atuação. A resposta óbvia para os executivos da GOL era tentar conquistar o tipo de cliente que ela conhecia tão bem, ou seja, os usuários das linhas de transporte terrestre. Dessa forma, montou todas sua estratégia para conquistar este tipo de cliente que vinha sendo negligenciado pelas outras companhias.
Passo 3 – Visualização da estratégia
Nesta etapa é preciso montar seu plano tático estratégico, uma vez que a empresa já fez uma análise de suas próprias competências e já conheceu melhor o mercado para definir qual será o melhor plano estratégico a executar.
A GOL tinha definido competir na parte baixa do mercado da aviação civil, ou seja, conquistar os clientes de baixa renda que teriam interesse em utilizar os seus serviços, desde que tivessem condições para tal. Para isto, a GOL buscou implantar um sistema de custos reduzidos que pudesse viabilizar sua estratégia.
Começou por mudar a forma de comercialização das passagens, realizando praticamente todas suas operações pela internet, e eliminando os intermediários, o que significou uma redução significativa em seus custos. Em seguida, implantou um sistema de viagens sem luxo algum, em termos de atendimento de bordo, o que era comum na aviação. O resultado? Mais redução de custos.
Outra “cartada genial”, foi a utilização de promoções noturnas, com passagens a baixíssimo custo. Os aviões que antes ficavam parados no pátio dos aeroportos, passaram a realizar viagens noturnas, “lotados”, o que significou uma entrada de dinheiro extra, que não viria de outra forma.
A estratégia obteve tanta aceitação, que a GOL não apenas conseguiu conquistar novos passageiros para a aviação civil, oriundos das companhias terrestres, como também, seduziu antigos passageiros que utilizavam a aviação comercial e que toparam viajar de acordo com as novas regras, pagando preços mais acessíveis.
Parte 4 – fazendo a comunicação ao mercado
Montada a estratégia, só restava a GOL comunicar seu plano ao mercado, e a companhia o fez de forma competente, sem vergonha alguma. A mensagem era a seguinte: “olha pessoal, chegou a hora de popularizar o transporte aéreo, viajar de avião pagando preço de passagem de ônibus”.
Como tinha um sistema de custos operacionais que chegavam a ser 60% menores do que seus principais concorrentes, a GOL conseguiu viabilizar sua estratégia. Em muitos casos, numa viagem entre Rio e São Paulo, ou São Paulo e Belo Horizonte, por exemplo, era mais econômico viajar de avião do que de ônibus Leito.
A partir da comunicação de sua estratégia ao mercado, a GOL rápidamente construiu novas fronteiras para o mercado da aviação civil, e passou a ocupar sozinha este mercado. Como não tinha concorrentes, a empresa passou a nadar no oceano azul da aviação civil.
A lição que se pode tirar deste caso: competir em mercados altamente disputados exige um enorme esforço e os resultados em geral são sempre abaixo das expectativas da maioria das empresas competidoras. Mas ao contrário, competir em mercados inexplorados, ou oceanos azuis como estamos denominando, permite às empresas experimentar grande crescimento de demanda e obterem ótimos resultados financeiros.
Portanto sugerimos às empresas de qualquer setor da economia que, a exemplo da GOL, realizem os quatro passos para visualização da estratégia do oceano azul, e descubram novos mercados ou novas fronteiras para seu antigo mercado, criando uma “inovação de valor” e construindo as bases para seu crescimento presente e futuro.
Ari Lima
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