O segredo é tornar a concorrência irrelevante
08.11.2006 18h38
Em palestra na ExpoManagement, W.Chan Kim, autor do best-seller Oceano Azul, cita a brasileira Casas Bahia como exemplo de como alcançar mercados inexplorados
EXAME
A história da rede de varejo Casas Bahia foi citada pelo especialista W. Chan Kim como uma estratégia bem-sucedida de driblar a concorrência e criar um mercado próprio. "Casas Bahia", disse Chan Kim, com sotaque, "não olhou apenas para seus consumidores. Chamou uma imensidão de não clientes e disse: 'Venha, eu financio, te dou a chance de comprar". O especialista chinês falou que a trajetória da rede brasileira se insere no conceito de "oceano azul", criado pelo próprio Chan Kim, e explicitado no best-seller mundial A estratégia do Oceano Azul, publicado pela Harvard Business School Publishing. As idéias do livro foram apresentadas nesta quarta-feira (08/11), durante a ExpoManagement.
A teoria do oceano azul é explicada por uma metáfora: o oceano vermelho seria um local de concorrência esmagadora, "sangrenta", com constantes confrontos entre concorrentes. O oceano azul, por outro lado, é um espaço que nem sequer foi vislumbrado pelos competidores e, por isso, ainda é inexplorado. A melhor estratégia do empreendedor, portanto, não seria enfrentar uma concorrência acirrada, mas buscar mares mais tranqüilos, inabitados. "O segredo não é esmagar a concorrência. É torná-la irrelevante", diz Chan Kim.
Para o estudioso, alcançar esse resultado não é apenas uma questão de intuição e sorte – métodos são necessários. "Olhe para seu não-consumidor". "Pergunte-se por que ele ainda não consome seu produto. O que você poderia fazer por ele?". Chan Kim também criticou as pesquisas de marketing, que só entrevistam quem já é cliente, e ignoram um imenso público fora da empresa. "Vocês já viram pesquisa com quem não é consumidor?".
O especialista fez ainda a ressalva de que alcançar o chamado oceano azul não é, necessariamente, garantia de sucesso, pois a tendência é que os concorrentes copiem a idéia. "Aí é preciso começar tudo de novo". Para ilustrar a busca pelos mercados inabitados, o pesquisador citou a história da Nintendo. Por muito tempo, a companhia explorou um nicho quase sem competidores. Depois, teve que enfrentar a concorrência de consoles como XBox, da Microsoft, e Playstation, da Sony. Em 2006, descobriu mais uma vez uma fatia não atendida -- inventou o Wii, um console de funcionamento bastante simples. Em vez da infinidade de botões que exigem agilidade nas mãos, criou um dispositivo pelo qual o usuário precisa apenas movimentar o controle, simulando os movimentos do próprio personagem do jogo. Se for um game de luta, por exemplo, o jogador usa o controle como se fosse uma espada; se for um jogo de golfe, o controle vira um taco. "É um mecanismo muito simples. Assim, os pais e avós podem jogar com suas crianças", disse. "A Nintendo viu que jogos não precisavam servir apenas a jovens. Dessa forma, uniu duas indústrias: os games e o entretenimento em família".
terça-feira, 29 de abril de 2008
O segredo é tornar a concorrência irrelevante
Crie novas demandas pela estratégia do oceano azul (cont.)
O segredo por trás de tamanho sucesso foi a grande idéia de buscar os até então não usuários de vídeo games, como pais, avós e crianças pequenas. “Eles criaram um produto simples, mostrando que a tecnologia não deve ser entendida como produto, mas sim como uma ferramenta para satisfazer o cliente”, disse.Outro exemplo ficou por conta da orquestra do maestro André Rieu, que conseguiu superar o pouco lucro e a alta concorrência do setor criando um novo espetáculo, que abraça os pontos fortes da música clássica e a animação dos espetáculos pop. “É um exemplo clássico de oceano azul, pois ele saiu de um oceano vermelho de concorrência sangrenta para singrar mares calmos”, disse.Siga no oceano azul - É certo que para qualquer companhia que seja, criar sua própria demanda e tornar irrelevante a concorrência é um sonho. Uma vez atingido, porém, há como manter-se sempre no topo?De acordo com Kim, não há como uma empresa estar permanentemente acima das concorrentes devido ao natural fluxo volátil do mercado. Porém, há como retardar esse processo, e como trabalhar para criar novos oceanos azuis depois que o primeiro tenha se tornado vermelho pela chegada dos concorrentes.“Há como copiar produtos ou serviços, porém, não há como recriar culturas, atitudes e a criatividade das pessoas”, salientou. Assim, segundo ele, a companhia estará não apenas resguardando melhor seu oceano azul, como também garantindo seu futuro.Diferenciação a baixo custo - Engana-se quem pensa que o oceano azul é focado em alto investimento, assim como as estratégias para se ganhar mercado dentro do mesmo nicho do oceano vermelho. Segundo Kim, trata-se de um trabalho de diferenciação a baixo custo.“Peguemos novamente o exemplo da Nintendo”, disse ele. “O Wii é mais simples que os demais produtos no mercado, requer menos investimento, é mais barato para o consumidor final, e nem por isso deixou de se tornar um sucesso, batendo concorrentes cujo investimento em tecnologia era muito maior”, exlicou. Segundo ele, quando se trata de investimentos, o propósito do oceano azul é de gerenciar os riscos antes de eles serem tomados. “Há como mensurar se uma estratégia nova que ainda não foi lançada é ou não um oceano azul, basta checar dados como: o projeto atinge um novo público ou não; se tem investimento menor; e se conta com a tríade criativa de dentro da empresa funcionando bem”, concluiu.
Fonte: Portal HSM On-line28/08/2007
Crie novas demandas pela estratégia do oceano azul
fonte: http://www.hsm.com.br/canais/coberturadeeventos/fmem2007/wchankim_pg02_280807.php?
FORMAÇÃO DE EMPREENDEDORES PROF. FLAVIO PACHECO
FORMAÇÃO DE EMPREENDEDORES
PROF. FLAVIO PACHECO
Aplique os princípios do “Oceano Azul” em seus negócios
W. Chan Kim e Renée Mauborgne são autores do livro Blue Ocean Strategy[1], publicado em 37 países, inclusive em português. Trata-se de uma teoria sobre pensamento estratégico que está tendo grande sucesso, junto a Governos, grandes e pequenas empresas. Kim esteve no Brasil em seminário da HSM e o Presidente da EFC teve oportunidade de estar com ele. Vale a pena entender os fundamentos da teoria do “Oceano Azul” e procurar pratica-la.
A vida normal da empresa tem sua rotina comercial e tecnológica, que Kim chama de “Oceano Vermelho”. Essa estratégia encontra a forte concorrência, tem problemas de preços, se debate no mercado. Nele as empresas lutam para manter suas fatias de mercado, tentar manter a rentabilidade, enfrentar e superar problemas fiscais, tributários, bancários em um dia - a - dia pesado, que consome as energias dos sócios e de seus executivos. Essa luta diária e sanguinolenta é que produz o “Oceano Vermelho”.
A estratégia do “Oceano Azul” nasce a partir da análise do “Oceano Vermelho”, isto é, da rotina normal da empresa. Ao invés da batalha sangrenta para enfrentar cotidianamente a concorrência, a busca dos diferenciais do “Oceano Azul” procura espaços mercadológicos únicos, onde a concorrência ainda não chegou e nele a empresa possa crescer forte. Trata-se, pois de um movimento estratégico, uma busca e encontro de uma inovação de valor, que resulte em uma forte mais valia para a empresa e para os compradores de seus produtos e serviços. Desta maneira, a concorrência se torna praticamente irrelevante por certo tempo.
“Kim e Mauborgne enumeram seis princípios que ajudam a empresa encontrar seu “Oceano Azul”, princípios esses decorrentes de uma ampla pesquisa feita em trinta diferentes tipos de empresas e negócios. Os seis princípios mostram como 1) reconstruir as fronteiras do mercado, 2) criar focos bem definidos, 3) ir além da demanda existente, 4) montar estratégias com sequenciamento correto, 5) superar as barreiras organizacionais e 6) conseguir operacionalizar a estratégia escolhida.
Uma boa implementação do “Oceano Azul” começa por um reconhecimento do “Oceano Vermelho” da empresa, no qual se caracterizam seus pontos fortes, seus pontos fracos, suas oportunidades e suas ameaças, por uma análise “SWOT” [2]. Conte com a EFC para passar do seu “Oceano Vermelho” para se “Oceano Azul”. Através de nosso programa “VISÃO GLOBAL RUMO AO AZUL”.
O que é o programa “VISÃO GLOBAL RUMO AO AZUL”?
Trata-se de um projeto que ajuda as empresas acharem seu “Oceano Azul” através de um processo de análise da empresa e de como ela está em seu “Oceano Vermelho”.
Esse processo de análise se faz por um exame global da situação da empresa, dentro dos seguintes módulos:
M1: Módulo Financeiro: analisa a estruturação dos ativos e passivos da empresa, através do exame de seus últimos três balanços e do exame da Demonstração de Resultados desses períodos; visa determinar indicadores de liquidez, solvência, endividamento, rentabilidade e compará-los com padrões do mercado;
M2: Módulo Comercial: analisa os mercados nos quais a empresa trabalha; seus concorrentes principais; as características de seus produtos e serviços em confronto com os da concorrência; as estruturas de seus preços e condições de pagamento em comparação com os da concorrência; faz uma análise dos pontos fortes da empresa, de seus pontos fracos, das oportunidades e ameaças,
M3: Módulo de Processos, Estrutura Organizacional e Recursos Humanos: analisa os aspectos internos da empresa, buscando verificar sua adequação ao sucesso do seu futuro; determina qual seu organograma, seus principais macro processos, o perfil dos seus principais executivos, seus níveis de motivação, o clima empresarial;
M4: Módulo de Busca do “Oceano Azul”: a partir do entendimento de qual é o “Oceano Vermelho” da empresa, por um processo de reuniões com seus executivos e com o uso de “brain storming” se mapeia as características do possível “Oceano Azul”; essas reuniões são preparadas com antecedência e se baseiam na leitura do livro de W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Esse módulo faz também o planejamento da implementação, determinando as principais atividades, seus atores, prazos e orçamentos.
M5: Módulo de Acompanhamento: através de um processo de comparação dos eventos planejados no módulo 4 e a realidade ocorrida, se faz a correção dos desvios rumo ao “Oceano Azul”.
[1] Edição em Português: estratégia do Oceano Azul, Editora Campus/Elsevier.
[2] Análise “SWOT”: de “Strength, Weakness, Opportunities, Threats”.
O que é o programa “VISÃO GLOBAL RUMO AO AZUL”?
Trata-se de um projeto que ajuda as empresas acharem seu “Oceano Azul” através de um processo de análise da empresa e de como ela está em seu “Oceano Vermelho”.
Esse processo de análise se faz por um exame global da situação da empresa, dentro dos seguintes módulos:
M1: Módulo Financeiro: analisa a estruturação dos ativos e passivos da empresa, através do exame de seus últimos três balanços e do exame da Demonstração de Resultados desses períodos; visa determinar indicadores de liquidez, solvência, endividamento, rentabilidade e compará-los com padrões do mercado;
M2: Módulo Comercial: analisa os mercados nos quais a empresa trabalha; seus concorrentes principais; as características de seus produtos e serviços em confronto com os da concorrência; as estruturas de seus preços e condições de pagamento em comparação com os da concorrência; faz uma análise dos pontos fortes da empresa, de seus pontos fracos, das oportunidades e ameaças,
M3: Módulo de Processos, Estrutura Organizacional e Recursos Humanos: analisa os aspectos internos da empresa, buscando verificar sua adequação ao sucesso do seu futuro; determina qual seu organograma, seus principais macro processos, o perfil dos seus principais executivos, seus níveis de motivação, o clima empresarial;
M4: Módulo de Busca do “Oceano Azul”: a partir do entendimento de qual é o “Oceano Vermelho” da empresa, por um processo de reuniões com seus executivos e com o uso de “brain storming” se mapeia as características do possível “Oceano Azul”; essas reuniões são preparadas com antecedência e se baseiam na leitura do livro de W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Esse módulo faz também o planejamento da implementação, determinando as principais atividades, seus atores, prazos e orçamentos.
M5: Módulo de Acompanhamento: através de um processo de comparação dos eventos planejados no módulo 4 e a realidade ocorrida, se faz a correção dos desvios rumo ao “Oceano Azul”.
Crie seu oceano azul
Por Maria Tereza Gomes, de Fontainebleau, França
Henry Arden/Corbis
O que diferencia perdedores de vencedores? O que torna algumas empresas ícones de uma época enquanto outras naufragam, tentando vencer a concorrência? O que têm de diferente Michael Bloomberg, atual prefeito de Nova York, e o pesquisador da Unicamp Fernando Galembeck? O professor sul-coreano Chan Kim, da escola de negócios Insead, na França, diz ter encontrado a resposta: ganhadores não competem com os rivais -- eles os tornam irrelevantes. A base disso está na maneira como elaboram e executam sua estratégia para o futuro. Kim é co-autor de A Estratégia do Oceano Azul (Ed. Campus/Elsevier), um fenômeno editorial em todo o mundo. Ao estudar a história econômica do último século, ele descobriu que as empresas que inventam seu próprio ambiente de negócios nadam livres num oceano azul, no qual a concorrência não faz a menor diferença.
COMO SURGIU O OCEANO AZUL Cenário que intrigou Chan Kim e Renée Mauborgne: o mundo atual tem mais oferta do que demanda. A produtividade cresceu drasticamente e a globalização fez surgir novos fornecedores, como a China. Ao mesmo tempo, a população da Europa e do Japão está diminuindo e a taxa de natalidade no resto do mundo não pára de cair. Para tumultuar ainda mais a vida dos executivos, os acionistas estão mais espertos, pois têm informações antes restritas. Para responder a esse caos, as empresas adotam a mesma estratégia: buscam mais lucro e mais crescimento com menor custo. A constatação: como adotam a mesma estratégia, todas as empresas estão se afogando no oceano vermelho da competição sem fim, tentando vencer a concorrência a qualquer preço. A descoberta: as empresas que fizeram movimentos estratégicos vencedores entre 1880 e 2000 não recorreram à concorrência como paradigma. Alinharam inovação com utilidade, preço e ganhos de custo: em vez de se esforçar para superar o concorrente, concentraram-se em torná-lo irrelevante. Desbravaram mercados inexplorados. Criaram oceanos azuis.
Para Kim, a mesma regra vale para os profissionais. Tudo começa com uma mudança de foco. Pare de olhar para profissionais concorrentes. Pense em oportunidades alternativas, em que suas competências serão úteis. Pare de enxergar apenas o cliente (chefe e equipe) e analise os não-clientes. Resista à tentação de julgar o seu sucesso pelo sucesso do outro. Um dos exemplos preferidos de Kim vem do Cirque du Soleil, o circo canadense que arrasou em sua passagem pelo Brasil no ano passado. Guy Laliberté criou seu oceano azul ao eliminar atributos do espetáculo tradicional, como os animais, e em seu lugar ofereceu a vibração do circo aliada à sofisticação intelectual do teatro. Ao estudar movimentos estratégicos como esses, Kim e a co-autora de Oceano Azul, Renée Mauborgne, também professora do Insead, descobriram fatores em comum que podem ser copiados por qualquer empresa ou profissional. A partir daí, montaram a metodologia que vem sendo usada por empresas de todo o mundo. Uma das ferramentas é chamada de quatro passos da visualização da estratégia. Em meados de janeiro, Kim recebeu VOCÊ S/A (leia entrevista na página ao lado) e topou o desafio de adaptá-la para a gestão de carreira. Comece agora a criar seu oceano azul.
PASSO 1: O DESPERTAR VISUAL Kim diz que a primeira coisa que percebe quando a empresa vai elaborar sua estratégia é que ela não se conhece. Com os executivos acontece a mesma coisa. Acabam elaborando planos que não se concretizam ou vão custar muito mais caro que o previsto. No caso dos profissionais, uns se acham melhores do que são e outros vivem inseguros, pensando que são piores do que são. Neste primeiro passo, o objetivo é montar uma matriz de valor, em que constam suas principais competências e aquelas que ainda precisam ser desenvolvidas. "Você desenha quem deseja ser", diz Kim. No mesmo gráfico (veja modelo ao lado), repita a operação com o perfil de um profissional que você admira e respeita. Talvez essa pessoa não exista, mas você pode colocá-la como um target ideal. Ao comparar as duas linhas, você visualiza onde está em relação ao que pode ser.
PASSO 2: A EXPLORAÇÃO VISUAL Vá a campo para descobrir como você está sendo percebido. No caso de uma empresa, isso significa entender como seus produtos e serviços são usados e percebidos pelos clientes. Assim como elas, você jamais deve terceirizar seus olhos e ouvidos. "Nada substitui a própria percepção -- os grandes artistas não pintam seus quadros com base em descrições apresentadas por outras pessoas, tampouco reproduzem fotografias. Gostam de ver o tema com os próprios olhos", diz Kim. Michael Bloomberg, antes de virar prefeito de Nova York, criou o mais inovador serviço de informações financeiras a partir da observação de que os operadores usavam papel, lápis e calculadora eletrônica para anotar as cotações e calcular os preços antes de tomar decisões sobre que ações comprar ou vender. Ele mesmo comentava que a idéia deveria ter sido óbvia para qualquer um que observasse que o mercado estava carente de ferramentas que ajudassem a interpretar os dados.
É claro que o primeiro a opinar deve ser seu cliente (no caso, o chefe e a equipe), mas você deve ir atrás também do não-cliente. Não basta conversar. Também é preciso analisar como eles podem encontrar maneiras alternativas de suprir as necessidade que hoje são atendidas por você. A seguir, desenhe uma nova matriz estratégica para sua carreira. O desafio é identificar com sucesso, em meio à pilha de possibilidades existentes, as oportunidades realmente atraentes. Continue sua exploração visual usando aquilo que Kim chama de o modelo das seis fronteira:
a. As competências alternativas: seu concorrente não é apenas quem faz a mesma coisa que você. É também quem tem competências alternativas às suas. Restaurante e cinema são opções de lazer distintas, mas as pessoas vão a eles com o mesmo objetivo: lazer fora de casa. Quem pode concorrer com você?
b. Examine os profissionais estratégicos dentro da empresa: descubra aqueles que cultivam as mesmas diferenças fundamentais. Estude-as.
c. Examine sua cadeia de clientes: questione a definição convencional sobre quem deve e pode ser cliente de suas competências. A Canon criou a indústria de copiadoras de mesa deslocando o cliente-alvo (as empresas) para o usuário final. Qual é a sua cadeia de clientes?
d. Examine a oferta de competências complementares: o oceano azul geralmente se oculta em produtos e serviços complementares aos oferecidos hoje. O estacionamento e a pipoca, por exemplo, são complementares ao cinema.
e. Examine qual é o seu apelo: você oferece mais competências técnicas ou de gestão? Lembre-se que profissionais com apelo gerencial aumentam seu valor de mercado sem oferecer novas habilidades técnicas. No sentido contrário, os técnicos podem ganhar nova vida acrescentando gestão ao seu portfólio.
f. Examine o transcurso do tempo: todos estamos sujeitos a tendências externas que afetam a carreira ao longo do tempo. O problema é que tendemos a nos concentrar na projeção da tendência em si. Daí ajustamos nosso ritmo a ela. No entanto, segundo Kim, os insights mais importantes para a estratégia do oceano azul raramente brotam da tendência em si. Em vez disso, surgem de especulações sobre como a tendência mudará o valor para os clientes e como mudará o modelo de negócios deles.
O VALOR DA COMPETENCIA Use o modelo abaixo para montar sua matriz de competências. Ao terminar o exercício você visualizará em quais precisa investir para alcançar sua meta de carreira:
PASSO 3: VISUALIZE A ESTRATÉGIA Para cada estratégia visual (por exemplo: melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a negociar etc.), escreva uma mensagem consistente que reflita a essência dela. Qualquer idéia cuja explicação leve mais de dez minutos é complicada demais para ser boa. Se não tiver foco, singularidade e mensagem consistente, a estratégia vai encalhar ou terá execução dispendiosa de tempo e dinheiro. Apresente sua nova matriz visual para clientes e não-clientes. Prepare-se para descartar aqueles atributos que não despertarem a atenção visual dos "juízes".
PASSO 4: COMUNICAÇÃO VISUAL Agora que você já sabe o gap entre o que é e o que deseja ser, pode montar seu plano estratégico para cruzar a distância entre as duas linhas. Para isso, faça quatro perguntas-chave: 1. Quais atributos que o mercado considera indispensáveis devem ser eliminados porque manterão você nadando num oceano vermelho? 2. Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões de mercado? 3. Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões do mercado? 4. Que atributos nunca oferecidos devo criar?
Para finalizar, divulgue a sua nova estratégia. "Ela deve ser o ponto de referência em todas as suas decisões de carreira, desde uma mudança de emprego até um investimento em desenvolvimento profissional", diz Kim.
Nas próximas páginas, você vai conhecer profissionais que já são adeptos da estratégia do oceano azul, ou seja, saíram da vala comum, mesmo que eles ainda não saibam disso. São pessoas que criaram uma demanda e, com isso, fizeram uma revolução em sua carreira e hoje são reconhecidas por isso. São quatro exemplos entre muitos. Tem quem fez fortuna, tem quem simplesmente mudou de vida para ser feliz. O fato é que essas pessoas estão aqui para inspirar você, leitor, a virar sua carreira do avesso. "Mudar é estar em desequilíbrio momentaneamente. É sair do que é possível e procurar o terreno do que é o melhor", diz o filósofo e professor titular da PUC-SP Mário Sérgio Cortella. É criar oceanos azuis.
TORNE A COMPETIÇÃO IRRELEVANTE Chan Kim diz que a melhor hora para mudar a estratégia é quando você está dando resultados e o acionista está feliz. Chan Kim, um sul-coreano franzino e simpático, me recebeu em sua pequena sala de professor no campus do Insead, em Fontainebleau, interior da França. Não mais de 2 metros quadrados abrigam uma escrivaninha, duas cadeiras (a dele e a do visitante), um computador e uma prateleira forrada com cópias do seu livro A Estratégia do Oceano Azul, publicado em 36 línguas, o suficiente para ser lido em 180 países. Kim é um autor orgulhoso da sua obra. Imprime e me entrega uma página onde está a maioria das capas, incluindo as em grego, hebraico e português. Trata-se do maior sucesso da editora Harvard Business School Press desde o americano Michael Porter, que teve Estratégia Competitiva traduzido para 19 línguas. Só que este foi lançado em 1981 e Oceano Azul ainda não tem dois anos.
Kim não conta a idade. Diz-me que é um compromisso que tem com a também professora do Insead Renée Mauborgne, a co-autora de Oceano Azul. Renée, uma francesa loira e bonita, prefere evitar o assunto, e Kim diz que, para não constrangê-la, a seguiu. Fico com a impressão de que ele também prefere manter o mistério. Quando nos encontramos no começo do ano, Kim estava envolvido com o lançamento previsto para 1o de abril do Insead Blue Ocean Strategy Institute. O centro de estudos recebeu 25 milhões de euros para desenvolver novas pesquisas e produzir material sobre a estratégia que está apaixonando executivos no mundo inteiro. A seguir, trechos da entrevista exclusiva de Kim para VOCÊ S/A.
A estratégia do oceano azul pode ser usada pelas pessoas? Claro. Além de ser uma maneira diferente de pensar, traz ferramentas, conceitos e metodologias adaptáveis a todos, inclusive nações. Vamos a um exemplo: quando alguém está concorrendo a uma vaga no trabalho, a primeira coisa que faz é analisar a competição, quem está se candidatando para o mesmo emprego, qual é o seu perfil. Enfim, quer saber qual é o seu diferencial. Então, tenta se destacar em relação ao outro. Esse é o jeito de pensar típico da estratégia competitiva. Mas, quando avaliamos quem realmente tem sucesso, encontramos profissionais que não são necessariamente os que têm a melhor educação, o visual mais apurado, a personalidade mais charmosa. Muitas vezes, eles nem são os mais capazes. Então, por que ser melhor o tempo todo quando há pessoas sem qualificação tendo sucesso na carreira? A questão que você deve se colocar é como criar uma carreira excepcional sem competir com o colega ao lado.
O senhor pode me dar um exemplo? Um aluno de MBA relatou problemas para arrumar namorada, embora se considere bonito, inteligente, um bom partido. Enquanto isso, seu amigo é baixo, nem tão bonito nem tão inteligente, mas um verdadeiro casanova. O aluno queria uma estratégia para sair desse oceano vermelho. Então, eu fiz com ele os quatro passos da visualização (veja nesta reportagem). O rapaz descobriu que as mulheres buscam mais que beleza e inteligência. Ao se comparar com o casanova, descobriu qualidades como ternura e simpatia, que ele não tem. No final, o aluno começou um plano estratégico que incluía exercitar uma voz mais suave.
E o aluno arrumou namorada? Certamente. O importante é que não se trata de uma estratégia de gênio. É de senso comum, que ajuda a pensar diferente.
Quando fazer a estratégia do oceano azul? Não espere pela crise. Faça isso enquanto está produzindo bons números e o acionista está feliz. Mesmo que você pense que sua estratégia atual está indo bem, quando fizer os quatro passos verá que está nadando num mar vermelho.
Algum conselho para os líderes de empresa? Muitos confundem liderança forte com autoritarismo. Deixam de comunicar, de engajar as pessoas. Perdem tempo ao não engajá-las no processo estratégico desde o primeiro minuto da execução. Elas precisam acreditar na causa.
O que o senhor sabe sobre os executivos brasileiros? Já me disserem que nas reuniões fala-se muito, mas no final é o chefe quem decide. Eu recomendaria mais disciplina, um processo sistemático de decisão. Não é falar muito, é procurar o engajamento com regras.
A Estratégia do Oceano Azul: 36 idiomas e 180 países em apenas dois anos
TESTE SUAS COMPETENCIAS
Conheça outra ferramenta de criação de oceano azul para planejar o seu futuro profissional. Classifique suas competências atuais entre:
PIONEIRAS São as competências desbravadoras de estratégias do oceano azul e constituem as fontes mais poderosos de crescimento.
MIGRANTES São as competências que fornecem mais por menos à sua empresa. Oferecem valor incremental, mas não valor inovador. Sua estratégia está no limiar entre os oceanos azul e vermelho.
CONFORMADAS São competências que se ajustam às necessidades da empresa. Elas geralmente não contribuem para o seu crescimento no futuro e estão ancoradas num oceano vermelho.
Resultado 1: Seu portfólio atual e o planejado para o futuro compõem-se principalmente de competências conformadas: sua trajetória é de baixo crescimento, confinada em oceanos vermelhos. Procure inovações de valor mesmo que tudo pareça bem. É possível que você esteja na iminência de cair na armadilha da comparação competitiva, da imitação conformista e da concorrência baseada no preço.
Resultado 2: Seu portfólio atual e o planejado para o futuro consistem em muitas competências migrantes: espere um crescimento razoável. Atenção: você não está explorando seu potencial de crescimento e corre o risco de ser posto de lado se a empresa necessitar de alguém mais inovador.
Resultado 3: Seu portfólio atual e o futuro estão recheados de competências pioneiras. Você já está nadando num oceano azul.
A ESTRATEGIA DO OCEANO AZUL ::: entrevista com W. Chan Kim
Tenho o e-book em ingles - sosribeirao@gmail.comÉpoca – O segredo para criar novos mercados é a inovação? W. Chan Kim – Vamos começar pela diferença entre inovação e a estratégia do Oceano Azul. Inovação é um conceito muito amplo. Você pode ter uma inovação boa ou inovação ruim. Deixe-me dar um exemplo de inovação mundial num contexto de comércio global. Bem, não há algo semelhante a uma inovação ruim porque inovação, por definição, é sempre bom. Mas às vezes pode ser ruim para a empresa. Quando a Iridium eles perderam milhões de dólares com inovação tecnológica. A Motorola perdeu dólares seguros com inovação, com inovação tecnológica. Mas eles perderam uma fortuna nisso. De maneira que isso é bom para a sociedade em geral, porque qualquer inovação vai contribuir de alguma maneira em algum lugar no futuro. Podemos pegar a Philips como outro exemplo, com o CDI – foi uma um produto muito inovador, de alta tecnologia, mas um fracasso comercial. E a empresa perdeu milhões de novo, como a Iridium. Então todas essas inovações perderam dinheiro. Então a inovação pode ajudar a sociedade no futuro, mas pode ser ruim para a empresa por esses motivos. Inovação não é garantia de sucesso comercial. Época – O que transforma inovação em sucesso comercial? Kim – Existe uma ligação perdida entre inovação e sucesso. Do ponto de vista das empresas, e até mesmo do governo, eles querem gastar dinheiro em inovação que traga sucesso e que não fracasse. Isso significa que há uma ligação perdida entre inovação e sucesso. Algumas inovações têm sucesso, algumas inovações falham. É por isso que nós precisamos entender o processo de comercialização da inovação. O que faz com que uma inovação seja viável comercialmente? É uma pergunta muito boa hoje em dia. Inovação é muito amplo. Como negociar uma inovação, como tornar uma inovação viável comercialmente? Existem muitas partes dentro da inovação. Então a inovação é um desafio para o statuos quo. É uma parte disso. Mas como a inovação precisa se tornar um sucesso, tanto do ponto de vista do governo como do setor privado, isso é o que chamamos de estratégia do Oceano Azul. Estratégia do oceano azul é a ligação entre a inovação e o sucesso. È um modelo comercial, respondendo a questão de que tipo de inovação nós precisamos perseguir? Que tipo de inovação nós devemos parar de perseguir? Como escolher uma idéia? Como você administra essa idéia? Como ter certeza de que seu modelo de negócios funciona? Como administrar o risco? Então você produz o sucesso. Essa é a diferença fundamental entre a inovação e a estratégia do oceano azul. Inovação é uma afirmação geral. A estratégia do Oceano Azul é como ligar a inovação ao sucesso. Mostrando como uma idéia de inovação deve ser apoiada, que tipo de idéia de inovação não deve ser apoiada, e como escolher essa idéia, como você assegura essa idéia e como você pode fazer dinheiro com isso. Então estamos falando do processo de comercialização de uma nova idéia que precisa ter sucesso. Época – Os fracassos de Iridium e CDI poderiam ter sido evitados? Kin – Você pode prever esse fracasso anteriormente. Seu risco pode ser evitado, administrado. A estratégia do oceano azul fornece ferramentas que ajudam a escolher a melhor idéia para fazer dinheiro. E que tipo de inovação você precisa perseguir e que tipo de modelo de negócios você precisa construir ao redor disso. Então as chances de sucesso são muito altas. A estratégia do oceano azul é como administrar o risco e administrar o processo de inovação para o sucesso. Época – As empresas podem criar novos mercados ou isso acontece por acidente? Kim – Obviamente que muitas companhias estão pensando na estratégia do oceano azul. Obviamente que algumas delas fizeram isso propositalmente e outras fizeram isso por acidente. Por exemplo: existe muita gente brilhante no mundo que não vai para a escola. A mente é naturalmente inovadora, mas eles não tiveram acesso a livros, eles não foram para a escola, mas quando fazem negócios eles fazem dinheiro, eles sabem como criar evolução. Essas são as pessoas que não seguiram nenhuma fórmula ou algo do tipo, mas eles têm um modelo de pensar. Na nossa pesquisa nós nos deparamos com muita gente que fez isso intencionalmente, que fizeram isso por acidente e tentamos olhar para o produto através do seu sucesso. Época – Existe esse modelo? Kim – Sim. É o oceano azul. Época - O que é esse modelo? Kim – Quando você tem um produto de sucesso, além da inovação que é o primeiro requisito, eles sempre alcançam grande diferenciação e preço baixo. Normalmente o senso comum diz que quanto menos diferenciação você tiver, você terá mais opções. Você precisa ter um custo baixo no mercado. Mas quem criou um oceano azul alcança diferenciação com custo baixo, ao mesmo tempo. É a primeira lição. A segunda lição é de que o oceano azul alcança é o valor, o preço excepcional (a percepção do valor) ao mesmo tempo em que consegue um custo baixo para a empresa. Então eles conseguem. Eles são capazes de fazer isso de maneira que motive as pessoas. Então há companhias que têm uma boa idéia, mas fracassam na execução. Algumas companhias são antigas nas idéias, mas boas na execução. O que nós temos no oceano azul é uma boa idéia e boa execução. Ambas as coisas. Oceano Azul é um alinhamento de percepção de valor para o cliente, de lucro para a companhia, e motivação de pessoas. É alimento desses três. Época – Só companhias com estrutura grande podem fazer isso? Kim – Não. Qualquer companhia pode. Grandes empresas, pequenas empresas, empresas médias. E qualquer empresa do mundo fazer isso. Temos exemplos de empresas em todo o mundo, em países grandes, em países pequenos, em empresas grandes e em empresas pequenas. Nós descobrimos empresas capazes de atingir diferenciação e baixo custo. E a segunda proposição de encontrar um valor para o cliente, lucros para a empresa e uma motivação de pessoas para a empresa. Se você alinhar esses três itens juntos, você alcança o oceano azul. E pode ser aplicado a qualquer empresa no mundo. Época – Isso pode ser feito por pessoas comuns, sem brilho especial? Kim – É claro que é melhor ter gênios. Mas essa não é a situação. Você pode ser uma pessoa brilhante que trabalha em uma organização estúpida. E você se sente estúpido. E pessoas estúpidas podem se sentir brilhantes quando trabalham em uma organização brilhante. Nós dizemos que mesmo pessoas comuns, se forem bem administradas, podem ser muito bem motivadas. O que nós achamos nos modelos de gestão de pessoas, por exemplo, que idéias estúpidas dos brilhantes... Tem três princípios: o primeiro é sobre envolvimento; o segundo é o esclarecimento e o terceiro é o crédito de perspectiva. É o que chamamos de processo PR. Envolvimento significa que cada empresa tem que ser capaz de envolvê-los na discussão de como fazê-lo isso. Você precisa de envolvimento para se sentir motivado. Esclarecimento significa que o chefe deve explicar aos funcionários porque as coisas acontecem da maneira que acontecem. Às vezes os chefes não explicam e os funcionários não entendem e não se sentem motivados. E perspectiva significa que você tem que ter perspectivas claras, isso deve ficar claro desde o início. Sem isso as pessoas se sentem desmotivadas. O que nós encontramos na nossa pesquisa é que se você envolve as pessoas, explica as coisas a elas e se você deixa as perspectivas claras, as pessoas ficam motivadas. Então nós chamamos isso de três princípios do processo de PR. E nós temos uma execução excelente, porque as pessoas estão motivadas. Mesmo pessoas de um nível mais baixo se envolvem nisso, se você os envolver, explicar e mostrar as perspectivas. Época – Desempenho de alto nível em empresas é algo mais comum de se encontrar do que normalmente se imagina? Kim – Eu acredito que criatividade pode ser de dois tipos: criatividade individual e criatividade coletiva. Criatividade individual é como Einstein, é um gênio. Aonde essas pessoas vão são criativas. Você não pode prever isso, elas nascem assim. Isso é natural. Mas há uma parte mais importante para administrar. É difícil administrar a criatividade individual. A criatividade coletiva é muito diferente. A criatividade coletiva é muito alta quando você põe em prática o processo de PR. As pessoas ficam motivadas, eles tentam pensar o seu melhor, mudam sua comunicação. O que tentamos fazer é prover as ferramentas a eles para serem criativos. A estratégia do oceano azul é prover a metodologia certa e ferramentas para as pessoas serem criativas.
Autor: ÉpocaFonte: Época
A Estratégia do Oceano Azul
Imagine a seguinte situação, em uma bela tarde de segunda-feira você recebe a informação de que o concorrente mais próximo de você (sua empresa é líder do segmento no Brasil) acaba de ser adquirido por uma multinacional líder em 17 países, e agora está embarcando no Brasil.
Seu concorrente internacional possui um processo de fabricação inovador, fazendo com que os preços dele sejam muito mais competitivos.
Você havia iniciado, uma semana antes do anúncio, um projeto para verificar gargalos no processo em busca de otimização. Embora sua organização se destaque no mercado nacional, você sabia muito bem que a otimização seria essencial para atuação no mercado internacional.
Bom... O problema é que seu projeto tem duração de 6 meses, mas com o novo concorrente surgindo você não tem todo esse tempo.
O que você faria? (Se jogar pela janela não vale...)
Hummmmm.... Que tal tentar criar um Oceano Azul?
Oceano Azul?!?!?!?!?!
No "pseudo-case" apresentado, temos a comum situação de vários "tubarões" se gladiando para conseguir os clientes de um determinado mercado. Esse é o "Oceano Vermelho", boa parte das empresas acabam traçando sua estratégia para atuar nesses mares agitados.
Que tal um pouco de calmaria? É isso que que W. Chan Kim e Renée Mauborgne propoem no livro "A Estratégia do Oceano Azul - Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante".
Mas, o que é essa tal estratégia do Oceano Azul? Para entender de uma forma bem simples vamos voltar ao exemplo:
Imagine que nas pesquisas buscando uma solução para o seu problema você identificou uma porcentagem do mercado que não é bem atendida com as soluções propostas pelas empresas atuantes (inclusive a sua).
Então você resolve focar nesse grupo, pesquisa suas necessidades e identifica que há aí um grande potencial a ser trabalhado. Nesse momento você pode estar criando um Oceano Azul, ou seja, através da inovação de valor foi criado um novo mercado onde sua empresa atuará sozinha durantealgum tempo.
Parece óbvio né? Mas o fato é que o planejamento estratégico da maior parte das empresas é focado na atuação em Oceanos Vermelhos, ou seja, são discutidas iniciativas para disputar mercado com outras várias empresas, seja diminuindo o preço ou agregando algo ao produto.
Propondo uma série de ferramentas e apresentando diversos cases muito interessantes (por exemplo, o case do Cirque du Soleil) os autores mostram que não é necessário fixar a estratégia optando por diferenciação ou liderança de custo, você pode atuar nesses dois pontos através da Inovação de Valor.
O livro é dividido em três partes:
· Na Parte 1 os autores definem a estratégia do Oceano Azul e suas vantagens. Também são apresentadas ferramentas e modelos de análise.
· A Parte 2 fala sobre a formulação de uma estratégia do Oceano Azul.
· Na Parte 3 temos a "Execução" da estratégia do Oceano Azul.
Já na página 7 os autores falam sobre o impacto da criação de Oceanos Azuis. Em uma pesquisa realizada com 108 empresas eles conseguiram as seguintes informações:
Fica claro que os investimentos em Oceanos Azuis tendem a ter um impacto muito maior sobre o lucro.
Segundo os autores, existem seis princípios para a estratégia do Oceano Azul. Eles são divididos em princípios de formulação e princípios de execução:
Princípios de Formulação
· Reconstrua as fronteiras de mercado;
· Concentre-se no panorama geral, não nos números;
· Vá além da demanda existente;
· Acerte na sequência estratégica;
Princípios de Execução
· Supere as principais barreiras organizacionais;
· Introduza a execução na estratégia.
Como complemento a formulação da sua estratégia do Oceano Azul, me adianto sugerindo que você utilize o BSC (Balanced Scorecard). Enxergo uma sinergia muito forte entre a ferramenta de Gestão Estratégica proposta pelos professores Kaplan e Norton e a estratégia do Oceano Azul proposta por Kim e Mauborgne. Também vejo que no momento de formulação da estratégia do Oceano Azul, o exercício da Construção de Cenários é muito útil.
Nos Princípios de Execução é inevitável o link com as propostas de Charam e Bossidy feitas no livro Execução. (perceberam como tudo acaba se encaixando?)
Além dos cases citados pelos autores no livro, eu poderia citar várias empresas e pessoas (algumas brasileiras, inclusive) que se deram muito bem aplicando a inovação de valor (muitas vezes até sem saber). Doisexemplos que posso citar é a Embraer e da cabeleireira carioca Dona Zica.
Mas aqui temos a "Síndrome da nota A" (depois que tiro o A, como posso mantê-lo?): Como ser bem sucedido aplicando a inovação de valor e atuando nos Oceanos Vermelhos? Como ter um processo que permita sempre conseguir a Inovação de Valor?
Recomendo fortemente a leitura deste livro, com certeza ele te levará a uma reflexão sobre como o Planejamento Estratégico da sua empresa é criado.
O tema é extenso... Por isso pretendo abordá-lo em outros posts (espero não demorar tanto para voltar aqui no Buteco). Minha idéia é criar posts falando sobre cada príncipio e um exclusivo para falar sobre a Inovação de Valor.
Aguardo os comentários de todos os colegas! Fiquem a vontade para postar dúvidas e sugestões também... O Buteco é de todos!!!
Muito obrigado!
Um abraço,
Alessandro.
fonte: www.batepapodebuteco.blogspot.com
